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分子印迹聚合物？ 我做的分子印迹聚合物，非分子印迹聚合物吸附量大于印迹聚合物吸附量，不知道什么原因？请求朋友指教！查看更多 3个回答 . 6人已关注

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浮头换热器计算：求Gwe,查图数据不合法, 无法对Pt=0工况 ...？我发现SW6 3.0的软件计算浮头式换热器的时候！老是计算不了！提示" 求Gwe,查图数据不合法, 无法对Pt=0工况计算换热管中应力。 " 壳-0.1/管1.0 这些压力的都算不了！ _________________________________________________ 我现提供一台的数据！请大家帮我算算！看看这软件是不是有问题！设计压力：壳-0.1/管1.0 设计温计管壳程都是75度壳体直径DN1000 换热管：φ19X2 l=4000 1006根管转角正方形排列，折流板间距450mm 强度焊+贴胀垫片用缠绕垫系数为 y=69 m=3 设备法兰都是带颈对焊法兰，壳体厚度都为14mm 管板法兰为~60mm 壳体材质都为Q245R 换热管为10号管管板为20锻件，法兰都为20锻件壳为1程管程为2程腐蚀为3mm 探伤比例都为0.85 查看更多 12个回答 . 1人已关注

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焦化加热炉注汽？各位大侠，关于延迟焦化加热炉四路分支的三点注汽量的比例是如何确定的，例如：分支流量增加或者减少，对应三点注汽量该如何调整，有没有一定的线性关系啊？谢谢。查看更多 3个回答 . 1人已关注

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医院污水处理技术指南2003？ 医院污水处理技术指南2003查看更多 0个回答 . 2人已关注

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球形罐怎么加阻聚剂？ 丁二烯用球形罐储存，需要添加组聚剂，没有循环泵，怎么处理？？谢谢！！查看更多 0个回答 . 3人已关注

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电解银催化剂？ 求教银催化剂有多少种，及电解银生产厂家，相关资料也可发我邮箱 kflywbs@163.com 查看更多 2个回答 . 1人已关注

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秸秆发电装置配置？请对30MW规模秸秆发电按如下两种配置进行技术经济比较：1、1X130T/H高温高压循环流化床锅炉 +1X30MW汽轮发电机；2、2X75T/H高温高压循环流化床锅炉+2X15M汽轮发电机查看更多 0个回答 . 5人已关注

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欢迎aspen hysys学习人士与我交流？各位亲，本人是aspen hysys的学习者，对于又不会的，请教各位，希望不吝赐教。对于自己能力范围内的，有需要帮助的，我会及时回复，共同学习和探讨。查看更多 19个回答 . 2人已关注

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蒸汽锅炉的监察管段？ 1 对工作温度大于450℃的主蒸汽管道，高温再热蒸汽管道，应在蒸汽温度较高的直管段上设置监察段(含进口机组)，监察段上要设计三组蠕变测点。 2 累计运行时间达到或超过10万h的主蒸汽管道和高温再热蒸汽管道，其弯管为非中频弯管工艺制造，应设监察弯管。监察弯管的选择应遵循如下原则： a 弯曲角度为90℃，应没有划痕 b 管系计算应力最大处的弯管 c 工作状态下，当弯管两端点间的热位移使其弯曲角度变小时（称为开弯）的弯管 d 实测弯管外弧侧壁厚最薄的弯管 e 原始不圆度值较大，且复园速度较快的弯管 f 金相组织变化明显，且蠕变损伤程度较大的弯管 3 对以下部件或管道，可装设主蒸汽管道蠕变与安全状态在线监测装置： a 管道应力分布危险部位 b 管壁较薄，应力较大，设计寿命较短，或运行时间较长，以及经鉴定后剩余寿命较短的管道 c 有代表性的弯管或监察弯管 d 300MW及以上进口机组，且未设置蠕变测点，或设置了蠕变测点，但不合理，不起作用的管道查看更多 4个回答 . 4人已关注

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气体除臭塔设计？最近需要设计一个活性炭塔，吸附气体中的异味，塔每工作一段时间需要再生，再生方法为电再生，即在塔的表面缠绕陶瓷加热带，塔直径500mm，不是很粗，但是发现传热效率非常差，根本再生不起来，于是我想在塔壁上焊接散热板（如图所示），已加快热量传导，但是不知道散热板会不会对吸附产生不良效果，毕竟沿着塔壁阻力最小。请各位前辈指导！！！查看更多 1个回答 . 1人已关注

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液化气注碱泵选什么泵？ 可以选用磁力泵,又不会漏,查看更多 3个回答 . 2人已关注

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2016年专业案例下午第7题？在逆流操作的填料回收塔中，用清水吸收混合物中的组分A,进塔气体中A为0.03（摩尔分数），A的吸收率为99%，出塔液相中A为0.013（摩尔分数），吸收塔的操作压力为101.33KPa，温度为27℃。操作条件下的平衡方程为Y=2X(X,Y为摩尔分率），已知单位塔截面积上惰性气体流量为54kmol/(m2 h）,气相总体积吸收系数为0.95kmol/(m3 s kpa),吸收塔所需要的填料高度为下列哪个数值？ A 8.33 B 11.05 C 26.94 D 34.46 我根据题目要求，分别求出 Hog 和 Nog 相乘，结果没有啊！谁能贴出一下解题步骤啊，谢谢。查看更多 0个回答 . 5人已关注

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煤在氧弹中燃烧与在大气中燃烧的区别？本文由盖德化工论坛转载自互联网煤在氧弹中燃烧时，氧弹中的气氛是高压纯氧。在这一特殊条件下，煤的燃烧反应与大气条件下的燃烧有较大的区别。（1）氮（包括氧弹中原有少量空气中的氮）在高压氧条件下，部分氮生成了高价氮氧化物，这些高价氮氧化物与水作用生成硝酸。这一过程是放热的。而煤在大气中燃烧时并不生成高价氮氧化物，更不会在锅炉内生成硝酸而放热。显然，煤在氧弹中燃烧时放出较多的热量。（2）煤中的可燃硫（有机硫和硫铁矿硫）在氧弹中燃烧时，由于高压氧的存在，生成的SO2又转化为SO3，并与水作用生成了H2SO4，H2SO4溶于水形成稀硫酸。这一过程也是放热的。煤在大气中燃烧时绝大部分的可燃硫以SO2形式放出。显然，由于煤中硫的存在，使煤在氧弹中燃烧释放出的热量大于煤在大气中燃烧释放的热量。（3）煤中的吸附水以及煤中的氢燃烧后生成的水在氧弹中均以液体水存在，而煤在大气燃烧时水是以蒸气的形式排放到大气中。由蒸汽变为液态的水要释放出大量的热。可见，由于水的存在形态不同，使得煤在氧弹中燃烧后释放出的热量大于在大气中燃烧所释放出的热量。（4）煤在氧弹中燃烧是恒容燃烧，在大气中燃烧是恒压燃烧。在恒压条件下燃烧时因气体体积增大需向环境做功，从而使释放的热量减少。在氧弹中燃烧时则不存在向环境做功的问题，释放的热量就大。煤在恒压和恒容条件下燃烧释放的热量差别不大，一般不作校正，直接使用恒容条件下测得的结果。查看更多 0个回答 . 2人已关注

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工程项目管理全文回应 lonelyghost_li？绪言 88年以前所有建设工程都由建设单位自行负责管理，大中型工程多数采用指挥部模式，小型工程则由建设单位的基建职能部门兼管。在这种管理模式下，专业化程度低，管理成本高，严重制约了投资效益的发挥。随着我国建设规模的日益扩大，建设工程科技含量的不断提高，尤其是在我国初步建立了社会主义市场经济体系之后，建设工程的市场化意识日趋强烈，原来那种“小农经济”式的管理模式显然已经无法与之相适应，在这种情况下我国从1988年开始试行、1996年正式实施的建设监理制度，将过去一直由自己承担的部分项目管理职能，委托给了专业化、社会化的监理企业，这是我国建设工程项目管理体制改革的一个重大的转折。随着我国建设市场的发育和需求，建设部在2003年2月13日不失时机地印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，而后又在2004年11月16日下发了《建设工程项目管理试行办法》，从而出现了一种新的管理模式――项目管理（即由业主委托社会化、专业化的工程咨询企业来对建设工程实行全过程、全方位的项目管理）。在这两个文件的指引下，我国的工程项目管理市场有了很大的扩展，我们江苏建科院就接连承接了江苏省建设厅办公大楼、中山植物园、江苏天邦制药、南京国际商城、上海华东理工大学城等几个建设工程的项目管理咨询业务。项目管理是真正站在建设单位的立场上，去关注业主的利益，做业主要做的事情。这样做，丝毫也没有，更不会降低我们的服务质量，减轻我们的工作责任，而是为了使服务内容更加清晰，法律责任更加明确，使项目管理能在更高的的和更宽的领域里为业主做好服务工作，让建设工程取得更好的社会效益和经济效益。大量的工程实践证明，这种社会化、专业化的项目管理对提高投资效益和项目管理水平能起到不可估量的巨大作用，它也是社会分工越来越细的必然产物。最近十多年来，这种传统的项目管理模式更有着向现代项目管理模式迅速发展的趋势，项目管理已经成为一门新兴的学科。第一章工程项目管理基本工作程序一、项目立项前的管理工作项目前期策划主要从上层系统(国家、地方、企业)的角度出发，所以必须对上层系统的问题、战略和大环境作全面的和足够的调查研究。工程项目的前期策划工作过程，包括项目构思、情况调查、提出目标设计、建立目标系统、目标系统优化、项目审查、项目建议书、可行性研究、项目决策等工作。本过程主要工作是由业主或业主委托专业咨询单位完成的，这里不再全部展开说明，其工作流程如下图所示：对于项目管理企业来说，主要要完成：1、情况调查2、项目建议书3、可行性研究。在后面章节里将对这三点进行说明。二、工程项目实施的前导工作一）各种许可证的办理 1、办理建设工程立项； 2、办理初步设计及施工图设计等； 3、办理建设用地许可证； 4、办理建设工程规划许可证； 5、办理建设报建及工程许可证； 6、办理质监、安监申报； 7、办理设计、勘查、施工、监理、造价等的招标。二）施工准备 1、地质勘查及测量等； 2、现场实施所必需的各种手续和许可证的办理，如供电、供水、排水申请等； 3、现场原建筑物的拆除和场地平整，包括现场电力线路、水管、煤气管道的动迁，各种名木古树的移栽，文物的保护； 4、现场及通往现场道路的疏通，给排水管道的铺设，现场的邮电或通讯问题的解决； 5、现场临时设施的布置及搭设。这一般在永久性建筑放线之后作现场平面安排。三）实施条件准备 1、项目管理机构的组织及人员的安排和制定项目管理大纲； 2、制订各类合同及各相关单位进场； 3、材料的订货、采购、运输、进场； 4、全部必要的技术文件(包括规范、详细图纸等)的提供和相应的会审工作等。三、工程项目实施的管理工作一）合同管理 1、合同交底或分析； 2、合同管理； 3、索赔管理。二）进度管理 1、计划总工期的确定和分解； 2、里程碑事件的确定； 3、关键线路及进度计划的制定。三）设备材料供应管理 A、材料供应管理 1、作需求计划表和需求时间曲线； 2、对主要的供应活动作出安排； 3、市场调查； 4、采购订货； 5、运输安排； 6、进场及各种检验工作； 7、仓储等的安排。 B、设备供应管理 1、确定品牌及规格； 2、定制及监制； 3、运输安排； 4、设备安装、调试。四）质量管理 1、对生产者，各层次管理人员的控制（建立各级质量保证体系）； 2、对工程的各个生产要素的质量控制（如材料、设备、施工工艺等）； 3、图纸会审及设计变更的管理； 4、工程质量检查和监督。五）投资管理 1、投资计划工作，即主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告； 2、投资监督，包括：a、各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成；b、作实际成本报告、c、对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制；d、进行审计活动； 3、成本投资诊断，包括：a、超支量及原因分析；b、剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。六）信息管理 1、建立工程项目报告系统； 2、建立工程项目审批系统； 3、明确各类工程项目信息的流传程序； 4、建立文档管理系统。七）沟通协调 1、项目配套工程的对外协调（如道路交通、环境保护、供水供电等）； 2、与各参建单位的内部协调； 3、常规协调会议和特别的协调会议，确定常规协调会议的时间、地点及参加人员（如工地例会），特别的协调会议时间由项目管理者按需要通知。四、工程竣工的管理工作第二章项目立项前的管理工作具体实施办法第一节情况调查一、情况调查的内容： (一)社会的政治环境 1、政府对本项目提供的服务，办事效率，政府官员的廉洁程度； 2、与项目有关的政策，特别对项目有制约的政策，或向项目倾斜的政策。 (二)社会的经济环境 1、社会的发展状况。当地、该城市处于一个什么样的发展阶段和发展水平； 2、国民经济计划的安排、国家重点投资发展的项目、领域、地区、国家的工业布局及经济结构等； 3、国家及社会建设的资金来源，银行的货币供应能力和条件； 4、市场情况： (l)市场对项目或项目产品的需求，市场容量、购买力、人们的市场行为，现有的和潜在的市场、市场的开发状况等；(2)项目所需的建筑材料和设备供求情况及价格水平； (3)劳动力供应状况以及价格； (4)能源、交通、通讯、生活设施的状况及价格； (5)城市建设水平； (6)当地建筑市场情况，如竞争的激烈程度，当地建筑企业的专业配套情况、建材和结构件生产、供应及价格等。随着项目的开展，市场调查是重点，调查内容应十分详细。 (三)社会的法律环境 1、该法律的完备性，法制是否健全，执法的严肃性，投资者能否得到法律的有效保护等；2、与项目有关的各项法律和法规，如合同法，建筑法、劳动保**，税法，环境保**，外汇管制法等；3、国家的土地政策；4、对与本项目有关的税收、土地政策、货币政策等方面的优惠条件。当然项目管理者不可能精通法律，但他必须了解工程所在地法律的特点、总体精神，不能做法盲。对于重大的法律问题应请律师提供咨询。 (四)自然条件 1、可以供项目使用的各种自然资源的蕴藏情况。 2、自然地理状况： (l)地震设防烈度及项目期地震的可能性； (2)地形地貌状况；(3)地下水位、流速； (4)地质情况，如土类、土层、容许承载力、地基的稳定性，可能的流砂、暗塘、古河道、溶洞、滑坡、泥石流等。 3、气候情况： (l)年平均气温、最高气温、最低气温，高温、严寒持续时间； (2)主导风向及风力、荷载； (3)雨雪量及持续时间，主要分布季节等。 (五)项目基础设施、场地周围交通运输、通讯： 1、场地周围的生活及配套设施，如粮油、副食品供应、文化娱乐，医疗卫生条件； 2、现场及周围可供使用的临时设施；3、现场周围公用事业状况，如水、电的供应能力、条件及排水条件；4、现场以及通往现场的运输状况，如公路、铁路、水路、航空条件、承运能力和价格；5、各种通讯条件、能力。 (六)项目各参加者(合作者)的情况 1、与项目相关企业的基本状况、能力、企业的战略、对项目的要求、基本方针和政策。2、合资者的能力、基本状况、战略、对项目的企求、政策等。3、工程承包商、供应商的基本情况。4、项目的主要竞争对手的基本情况。 (七)其它方面 1、社会人文方面：(l)项目所在地人的文化素质、价值取向、商业习惯； (2)当地风俗和禁忌；(3)人口素质。(4)周边组织(如居民、社团)对项目的需求、态度。2、项目所需的劳动力和管理人员状况。(l)劳动力熟练程度、技术水平、工作效率、吃苦精神；(2)劳动力的可培养、训练情况；(3)当地教育，特别是相关的工程技术教育和职业教育情况。 3、技术环境，即项目相关的技术标准、规范、技术发展水平、技术能力，解决项目运行和建造问题技术上的可能性。 (八)同类工程的资料。如相似工程的工期、成本、效率、存在问题，经验和教训。情况调查对目标设计、可行性研究、计划和设计、控制有很大的作用。二、调查的要求 1、满足项目管理所要求的详细程度。通常对环境调查，不能说越详细越好。过于详细会造成信息量大，处理困难，管理费用增加，时间延长。业主在批准立项前，承包商在投标阶段，如果调查太细太广泛，而结果项目不能被批准，或未中标，则损失太大；但如果因调查不细或不全面，而造成决策失误，或报价失误，则要承担经济损失，所以要把握好深度和侧重点。 (l)一般在工程前期调查比较宏观的和总体的情况，而在立项和技术设计、计划中所作的调查必须逐步具体和详细。上层管理者较宏观，而下层管理者注重细节。 (2)侧重点。不同的管理者所需资料不同，例如估价师比较注重市场价格、通货膨胀，而工程师作实施方案多注重自然条件和技术条件。业主、投资者、施工单位、设计单位环境的调查内容、范围和深度都不尽相同。 2、系统性。即环境调查的内容应是全面的、系统的，环境调查工作应按系统工作方法有步骤地进行： (l)在着手环境调查前，首先必须对调查的内容进行系统的分析，以确定调查的整个体系。这是将项目的环境系统结构化，使调查的工作程序化、规范化，不会遗漏应该调查的内容。 (2)委派专人负责具体内容的调查工作，由他对调查内容的正确性承担责任。 (3)对调查内容作分析，数据处理，推敲它的真实性、可靠性。 (4)登记归档。这些调查内容不仅目前有用，而且在整个项目过程中，甚至在以后从事新的项目时还可能用到。这是企业的信息财富，必须保存。 3、客观性，实事求是，用数据说话，定性和定量相结合，要注意“软信息”的调查。 4、由于项目的实施和运行是未来的事，所以环境调查不仅针对现状，还要了解历史情况，更重要的是由过去和现状来预测未来。它是项目预测的一个重要组成部分。 5、由于工程的生命期很长，在项目的目标设计，可行性研究，设计和计划过程中必须一直注意环境与项目的交互作用，注意环境以及它的变化对总目标的影响。三、调查方法工程项目的环境调查可以通过各种途径获得信息： 1、新闻媒介。如报纸、杂志、专业文章、电视、新闻发布会； 2、专业渠道。如学会、商会、研究会的资料； 3、委托、请人提供咨询服务，提供信息。如委托咨询公司作专题调查； 4、派人实地考察、调查； 5、通过业务代理人调查； 6、专家调查法，通过专家小组或专家调查表调查； 7、直接询问。特别对市场价格信息可以直接向供应商，分包商询价等。第三节提出项目建议书，准备可行性研究在可行性研究之前必须对工程建设即项目本身进行说明，提出项目建议书。一、项目建议书是对项目目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将目标转变成具体的实在的项目任务。这里要提出项目的总体方案或总的开发计划。同时对项目经济、安全、高效率运行的条件和运行过程作出说明。目标设计的重点是针对项目使用期的状况，即项目建成以后运行阶段的效果，如产品市场占有份额、利润率等。而项目的任务是提供达到这种状态所必需的要求和措施。例如要增加产品的市场份额，必须增加产品销售数量，项目的任务是提高生产能力，进行生产能力的建设，则必须对生产能力建设的过程、措施、结果作描述。二、提出要求，确定责任者。项目建议书是项目管理者与可行性研究和设计相关的专家沟通的文件，如果选择责任者，则这种要求即成为责任书。三、建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。它们应清楚，不能有二义性，必须顾及： 1、系统目标应转变为任务，系统目标应进一步分解成子目标，这样以后能验证任务完成程度，同时使专家组能够明了自己的工作任务和范围，初步决定系统界面；说明支持该系统所需要的人力和其它资源。 2、有足够的自由度，有选择的余地和优化的可能，提出可能的方案，风险的定界和量度； 3、应提出最有效地满足实现所提出的目标的可行的备选方案，提出内部和外部的、项目的和非项目的、经济、组织、技术和管理的措施，决定必要的支持条件，对项目实施基本策略、组织作出构想。 4、情况和边界条件应清楚说明； 5、明确区分强制性的和期望的目标，远期目标和近期目标，并将近期目标具体化、定量化； 6、目标的优先级及目标争执的解决； 7、可能引起的法律问题、风险及解决办法。检查完成系统目标的各种方法，初步确定系统在技术上、环境上和经济上的可行性和现实性。建议书起草表示项目目标设计结束，并提交作可行性研究。第三节工程项目的可行性研究可行性研究是对前述工作的细化、具体化，是从市场、技术、法律(以及政策)、经济、财力等方面对项目进行全面策划和论证。一、可行性研究前的工作除了前述的项目目标设计等以外，在可行性研究前还要完成： 1、项目经理的任命。对大的工程项目进入可行性研究阶段，相关的项目管理工作很多，必须有专人负责联系工作，作各种计划和安排，协调各部门工作，文件管理等。 2、研究小组的成立或研究任务的委托。如果企业自己组织人员作研究则必须有专门的研究专家小组，现在对于一些大的项目可以委托咨询公司完成这项工作，则必须洽谈商签咨询合同。 3、工作圈子的指定。无论是自己组织还是委托任务，在项目前期常常就需要企业的许多部门的配合，如提供信息、资料、提出意见、建议和要求等。则应建立一个工作的圈子。 4、研究深度和广度要求，以及研究报告内容的确定。这是对研究者提出的任务。 5、可行性研究开始和结束时间的确定以及工作计划的安排。这与项目规模，研究的深度、广度、复杂程度，项目的紧迫程度等因素有关。二、可行性研究的内容 (一)实施要点(对各章节的所有主要研究成果的扼要叙述) (二)项目背景和历史 1、项目的主持者；2、项目历史；3、已完成的研究和或调查的费用。 (三)市场和工厂生产能力 1、需求和市场 (l)该工业现有规模和生产能力的估计(具体说明在市场上领先的产品)，其以往的增长情况，今后增长情况的估计(具体说明主要发展计划)；当地的工业分布情况，其主要问题和前景，产品的一般质量；(2)以往进口及其今后的趋势、数量和价格；(3)该工业在国民经济和国家政策中的作用，与该工业有关的或为其指定的优先顺序和指标；(4)目前需求的大致规模，过去需求的增长情况，主要决定因素和指标。 2、销售预测和经销情况 ( l)预期现有的及潜在的当地和国外生产者和供应者对该项目的竞争；(2)市场的当地化；(3)销售计划；(4)产品和副产品年销售收益估计；(5)推销和经销的年费用估计。 3、生产计划 (l)产品：(2)副产品；(3)废弃物(废弃物处理的年费用估计)。 4、工厂生产能力的确定 (l)正常工厂生产能力；(2)销售、工厂生产能力和原材料投入之间的数量关系。 (四)原材料投入(投入品的大致需要量，它们现有的和潜在的供应情况，以及对当地和国外的原材料投入的每年费用的粗略估计) 1、原料；2、经过加工的工业材料；3、部件；4、辅助材料；5、工厂用物资； 6、公用设施，特别是电力。 (五)厂址选择(包括对土地费用的估计) (六)项目设计 1、项目范围的初步确定； 2、技术和设备：(l)按生产能力大小所能采用的技术和流程；(2)当地和外国技术费用的粗略估计；(3)拟用设备(主要部件)的粗略布置：①生产设备；②辅助设备；③服务设施；④备件、易损件、工具。(4)按上述分类的设备投资费用的粗略估计(本国货币和外币)。 3、土建工程：(l)土建工程的粗略布置，建筑物的安排，所要用的建筑材料的简略描述：①场地整理和开发；②建筑物和特殊的土建工程；③户外工程。(2)按上述分类的土建工程投资费用的粗略估算。 (七)工厂机构和管理费用 1、粗略的机构设置 (l)生产；(2)销售；(3)行政；(4)管理。 2、管理费用估计： (l)工厂的；(2)行政的；(3)财政的。 (八)人力 1、人力需要的估计，细分为工人、职员，又分为各种主要技术类别； 2、按上述分类的每年人力费用估计，包括关于工资和薪金的管理费用在内。 (九)制订实施时间安排 l、所建议的大致实施时间表；2、根据实施计划估计的实施费用。 (十)财务和经济评价 l、总投资费用： (l)周转资金需要量的粗略估计；(2)固定资产的估计；(3)总投资费用，由上述(二)至(十)所估计的各项投资费用总计得出。 2、项目筹资： (l)预计的资本结构及预计需筹措的资金；(2)利息。 3、生产成本(由上述(二)到(十)所估计的按固定和可变的各项生产成本成本的概括)。 4、在上述估计值的基础上作出财务评价： (l)清偿期限；(2)简单受益率；(3)收支平衡点；(4)内部收益率。 5、国民经济评价 (l)初步测试：①项目换汇率；②有效保护。 (2)利用估计的加权数和影子价格(外汇、劳力、资本)进行大致的成本一利润分析； (3)经济方面的工业多样化；(4)创造就业机会的效果估计；(5)外汇储备估计。三、项目可行性研究的基本要求可行性研究作为项目的一个重要阶段，它不仅是起细化项目目标的承上启下的作用，而且其研究报告是项目决策的重要依据。只有正确的符合实际的可行性研究，才可能有正确的决策。它的要求有： 1、大量调查研究，以第一手资料为依据，客观地反映和分析问题，不应带任何主观观点和其它意图。可行性研究的科学性常常就是由调查的深度和广度决定的。项目的可行性研究应从市场、法律和技术经济的角度来论证项目可行或不可行，而不只是论证可行，或已决定上马该项目了，再找一些依据证明决定的正确性。 2、可行性研究应详细、全面，定性和定量分析相结合，用数据说话，多用图表表示分析依据和结果，可行性研究报告应十分透彻和明了。人们常用一些数学方法、运筹学方法、经济统计和技术经济分析方法，如边际分析法、成本效益分析法等。 3、多方案比较，无论是项目的构思，还是市场战略、产品方案、项目规模、技术措施、厂址的选择、时间安排、筹资方案等，都要进行多方案比较。应大胆地设想各种方案，进行精心的研究论证，按照既定目标对备选方案进行评估，选择合理的方案。 4、在可行性研究中，许多考虑是基于对将来情况的预测基础上的，而预测结果中包含着很大的不确定性，例如项目的产品市场、项目的环境条件，参加者的技术、经济、财务等各方面都可能有风险，所以要加强风险分析(敏感性分析)。作为在不确定条件下制订决策的现代方法，人们常用风险分析、决策树、优先理论(效用理论)等方法。 5、可行性研究的结果作为项目的一个中间研究和决策文件，在项目立项后应作为设计和计划的依据，在项目后评价中又作为项目实施成果评价的依据。由可行性研究到设计工作的转换，在其中要作项目评价和决策，批准立项、提出设计任务书，这是项目生命期中最关键性的一步。第三章工程项目实施的前导工作具体实施办法第一节工程立项可行性研究报告经有关部门批准，就标志着建设项目的确立，俗称立项。缺具体办理第二节办理初步设计及施工图设计工程的设计文件是按照目标文件编制的。工程设计文件主要描述项目的技术系统，它由一些设计文件、图纸、规范、工程量表、模型组成，在其中最重要的系统说明文件有如下几个：一、规划设计文件。这是按照项目目标设计和批准的项目任务书对项目进行的总体策划。它首先在建筑场地上进行区域和总体功能的布置。例如项目的总体目标和总功能的说明、建筑项目按生产流程对各车间的位置布置；对办公楼、停车场、公共设施、绿化及构筑物、道路等的面积分配及平面布置。它是最重要的系统总体规划，它必须按项目提出的系统目标要求进行设计，对该系统设计作出说明并计算出主要的技术经济指标、总计划、工期及各投资预算。规划设计文件常用文字、图表、模型来表示。二、各栋建筑的策划文件。它包括建设造型、楼层总面积、建筑结构、水电等设计的总体规范，以及设备布置、设备的功能说明和各建筑空间功能面的总体布置及面积的分配表等。三、功能面或空间的要求说明。不同的建筑对功能面的要求说明各不一样，对于有专门要求的区间更是如此。为了更好地表达清楚各种各样的要求，通常是采用图表的形式给选定的设计单位提出设计任务书。如下表：四、要素设计说明。它主要说明各个功能区间的某一要素的技术要求，它的布置及与其它要素之间的关系、技术标准、材料等各方面的要求。它也可以用表来说明。如下表：通常工程设计分为方案设计、初步设计、扩大初步设计、施工图设计几个阶段。则又有不同层次的设计文件。第三节办理工程所需的各种许可证（以上海建设工程为例）一、建设用地许可证的办理 1、建设单位向城市规划行政主管部门提出申请。 2、城市规划部门作现场调查和勘察，并征求环保、消防、文物保护、土地管理等部门的意见，作出初步审查。 3、向建设单位提供建设用地的地址和范围红线。 4、建设单位提出建设总平面规划图，城市规划部门进行审查，看是否符合用地的性质、规模和布局方式，量测实用地面积。 5、核发建设用地许可证。二、建设工程规划许可证的办理 1、在取得用地许可证后，按照有关法规，建设单位向土地管理部门领取土地使用权证书，再向城市规划部门提出建设申请。 2、城市规划部门提出规划设计要求。 3、建设单位按照规划设计要求委托设计单位进行方案设计。 4、城市规划部门审查设计方案，提出修改意见，，或同意设计方案。 5、核发建设工程规划许可证。三、建筑工程许可证的办理在建筑工程立项批准后，工程发包前，建设单位必须向建设行政主管部门办理报建登记手续，否则不得发包。工程在开工前必须向建设行政主管部门申请施工许可证。委托招标代理单位组织招标的，应携带下表所列材料： 1、《上海市建设工程报建表》 2、企业法人营业执照（副本）及有关证明原件和复印件 3、建设工程立项的批准文件原件和复印件 4、有与建设工程相适应的资金证明 5、法定代表人委托书（委托经办人办理报建） 6、经办人身份证原件和复印件如不委托招标代理单位，由建设单位自行组织招标的，还需携带： 1、《上海市建设单位工程专业技术人员和管理人员备案表》 2、专业技术人员和管理人员技术职称证书原件和复印件 3、专业技术人员和管理人员公积金、养老保险金证明四、办理质监、安监的申报前提条件：1)请的项目必须是2003年5月1日以后办理报建手续，且持有项目IC卡(办理规划许可证时相关部门提供的)；(2)申请的项目必须已完成施工招投标。携带资料： 1、上海市建设工程项目概况表（正表）（一式二份）　　2、项目IC卡　　3、上海市建设工程安全质量监督申报表（正表）（一式二份） 4、上海市建设工程安全质量监督申报表（副表含明细表）（一式二份） 5、施工中标通知书（电梯安装工程含电梯销售、安装合同及上海市建设工程交易管理中心电梯分中心交易凭证原件）　 6、监理中标通知书　　　7、建设工程质量人员从业资格审查表（原件一份）　　8、上海市建设项目防雷工程检测验收登记表（原件一份）　　9、该工程综合保险预缴费凭证 ( 收据联原件及复印件各一份) 注：(1)保密工程需提交施工、监理中标书原件 (2)无需招标的工程需提交施工合同原件、另有监理需带合同原件五、办理设计、勘查、施工、监理等的招标招标方式有公开招标、有限招标(选择性竞争招标)、议标等，各种方式有其特点及适用范围。一般要根据承包形式，合同类型，业主所拥有的招标时间(工程紧迫程度)等决定。 (一)招标方式的比较（招投标如何实施不再展开） 1、公开招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作，如准备许多资格预审文件和招标文件。资格预审、评标、澄清会议工作量大。在这个过程中，严格的资格预审是十分重要的，必须严格认真，以防止不合格承包商混入。 2、议标。即业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，工程合同价格自然很高。一般在如下一些特殊情况下采用：(1)业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。(2)由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。(3)有些采用成本加酬金合同的情况。 3、选择性竞争招标，即邀请招标。业主根据工程的特点，有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争，这是国内外经常采用的招标方式。采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。 (二)招投标备案管理 1、设计招标招标条件：(1)建设工程已报建；(2)用地范围已经土地、规划管理部门核准；(3)批准的规划设计条件；(4)委托招标代理单位进行设计招标的合同、招标代理单位的“上海市建筑建材业企业卡”及负责该项目招标的招标工程师名单（有自行招标条件的招标人，无需该材料）。携带资料：上述条件的审批文件 2、勘察招标招标条件：(1) 建设工程已报建；(2) 用地范围已经土地、规划管理部门核准；(3) 具备场地地形地貌图及相关地下管线、地下建（构）筑物分布图等资料。携带资料：(1)上述条件的审批文件；(2) “上海市建设工程项目 IC 卡”；(3) 场地地形图及建筑总平面图；(4) 委托招标代理单位进行勘察招标的委托合同、招标代理单位的“上海市建筑建材业企业卡”及负责该项目招标的招标工程师名单（具备自行招标条件的招标人，无需该材料）。 3、施工招标招标条件：(1) 建设工程已报建；(2) 勘察、设计已发包；(3) 初步设计及概算已批准；(4) 有施工招标所需的图纸和技术资料；(5) 有相应的资金或资金来源已落实。携带资料：(1)上述条件的审批文件；(2) “上海市建设工程项目 IC 卡”；(3) 初步设计及概算批文；(4) 建筑总平面图；(5) 委托招标代理单位进行施工招标的委托合同、招标代理单位的“上海市建筑建材业企业卡”及负责该项目招标的招标工程师名单（具备自行招标条件的招标人，无需该材料）。 4、监理招标招标条件：(1) 建设工程已报建；(2) 勘察、设计已发包；(3) 初步设计及概算已完成；(4) 有施工监理招标所需的图纸和技术资料。携带资料：(1)上述条件的审批文件；(2) “上海市建设工程项目 IC 卡”；(3) 初步设计及概算批文(如有)；(4) 建筑总平面图；(5) 委托招标代理单位进行施工招标的委托合同、招标代理单位的“上海市建筑建材业企业卡”及负责该项目招标的招标工程师名单（具备自行招标条件的招标人，无需该材料）。第四节施工准备一、用电申请 1、临时施工用电申请，须在正式用电(建成后)申请以后或在正式用电申请同时办理； 2、建设单位在办理动拆迁过程中，应及时通知供电部门拆表收费。动拆迁中丢失的计费电表及电量费用的由建设单位承担。动拆迁范围内的上述工作完成后，方能对建设单位申请的工地进行临时用电的接电； 3、建设单位在用电前须与供电部门签订供用电合同。二、供水申请建设项目在施工、交付使用和生产时，都需要自来水供水系统供应生产和生活用水。建设单位在申请上水供应时应向自来水公司提出申请，申请时提交以下资料： 1、接水业务申请书；2、建设征地批复书；3、可信性研究报告批复；4、建设区域地形图；5、给水系统设计图；6、给排水总平面和透视图；7、水处理设施平面图和透视图。凡有消防接水的，应向公安消防部门提出申请，并取得同意。建设项目建成后用水特别大或远离市区，供水排管困难的，原则上由建设单位自建水厂或供水设备。对于使用地下水资源的，应首先向计划用水部门提出申请，经批准后才能凿井施工。三、施工临时排水申请《建设项目施工临时排水许可证申请表》应由施工单位提出，并提交如下资料： 1、临时排水许可证申请报告：内容包括建设单位名称；地址；建设工程名称，地址；建筑物建筑面积或排水设施建设长度、管径或说明；临时排水去向和排水量；临时排水水质及预处理设施说明；申请临时排水期限； 2、预处理设施示意图及接管位置； 3、平面地形图（建设工程地址） 4、建设工程周边地下综合管线图。四、道路管线掘路申请登记备案 1、必备的资格和条件凡在市区城市道路范围内（外环线以内）的建设项目（新区的建设项目），须向新区道路管线监察办公室申请）。 2、申办时限建设单位在向市、区建筑业管理部门办理报建项目的同时，领取建设工程道路管线保护告知书。 3、建设单位在备案资料齐全后向道路管线监察办公室登记备案，办理建设工程道路管线保护承诺书。备案需提供的资料 1、市、区计划委员会《建设工程项目立项批准文件》。 2、市、区城市规划管理局《建设工程规划许可证》。 3、市、区建筑业管理办公室《建设工程施工许可证》。 4、向地下管线权属单位（自来水、燃气、电缆、电话等单位）办理的《道路管线监护交底卡》。 5、由建设单位召集的在施工单位桩基工程和基础工程施工前召开的“地下管线监测及保护协调会会议纪要”。 6、市测绘办公室认定资质的地下管线监测单位“项目监测方案”。 7、施工单位编制的由桩基工程和基础工程“施工组织设计”（含“保护地下管线技术措施”及“成桩流程平面布置图”）。 8、设计单位“基础工程支护结构设计方案”（7m以下深坑支护结构设计方案须经市、区科技委认证）。 9、市测绘院“地下综合管线图”及“地形图”（需标注“项目红线范围”）。五、临时占用道路申请临时占用道路许可证审批需到管辖区交巡警支(大)队办理，办理时提交以下资料： 1、市政工程管理部门初审同意的《临时占路申请表》； 2、临时占路的范围和地形图； 3、涉及公交线路、站点变动的，需带好公交部门同意配合的证明； 4、涉及公建工程项目的，需有《建筑项目交通设计方案许可通知书》； 5、需延期临时占用的，需有相关部门初审同意的意见。六、市容环境卫生管理 1、施工场地保洁施工单位应当在建设工地设置符合规定要求的封闭围栏、临时厕所和生活垃圾收集容器，并保持整洁、完好。施工单位不得擅自在建设工地围栏外堆放建筑垃圾、工程渣土和建筑材料，不得向建设工地外排放污水、散落粉尘。施工中生产的各类垃圾应当堆放在固定地点，并及时清运。项目竣工后施工单位应当及时平整建设工地，清除建筑垃圾、工程渣土及其他废弃物，并拆除施工临时设施。 2、建筑垃圾的运输和处理（1）产生建筑垃圾、工程渣土和泥浆的单位，应当向市容环境管理部门申报产生量和处置方案，并取得处置法。（2）运输建筑垃圾、工程渣土和泥浆的单位或个人应当承运经市或者区（县）市容环境卫生管理部门核准处置的建筑垃圾、工程渣土和泥浆，并随车船携带处置证，按照核定的路线、时间行驶。（3）建筑垃圾、工程渣土和泥浆应当在规定的受纳场所集中堆放、处置；建设或者施工单位自行安排处置的，应当向市或者区（县）市容环境卫生管理部门提交受纳场所管理单位出具的证明。（4）禁止任何单位和个人擅自倾倒、堆放或者处置建筑垃圾、工程渣土和泥浆。七、拆迁申请（如有）拆迁工程的组织和管理程序必须符合法律规定，一般城市房屋拆迁组织和管理程序如下： 1、建设单位持国家规定的批准文件、拆迁计划和拆迁方案，向县以上人民政府房屋拆迁主管部门提出拆迁申请（应提交的资料见附件），经批准领取拆迁许可证。 2、房屋拆迁主管部门将拆迁人、拆迁范围、拆迁期限等以房屋拆迁公告或其他形式予以公布。 3、对拆迁的房屋及时委托估价部门按估价办法进行估价，估价结果及时送达被拆迁人及公房承租人。在主管部门公布拆迁期限内，拆迁人应与被拆迁人、承租人按规定就补偿、安置等问题签订书面协议。第五节实施条件准备一、组织项目管理机构、安排人员及制定项目管理实施大纲（一）管理机构、人员及管理机构运作在工程项目中，业主建立的或委托的项目管理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目管理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。工程项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接依赖项目管理部，特别是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心。对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。对中小型的工程项目管理小组通常有：项目经理，专业工程师(士建、安装、各专业设备等方面技术人员)、合同管理人员、成本管理人员、信息管理员、秘书等。有时还可能有负责采购、库存管理、安全管理、计划等方面的人员。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。建设有效的组织是项目经理的首要职责，它是一个持续的过程，需要领导技巧，以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。 1、成立项目经理部。它应结构健全，包容项目管理的所有工作。选择合适的成员，他们的能力和专业知识应是互补的，形成一个联合的工作群体。项目经理部要保持最小规模，最大可能地使用现有部门中的职能人员。项目经理部成立，项目成员进入后，项目经理要介绍项目经理部的组成，成员开始互相认识，会有许多激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。 2、项目经理的目标是要把人们的思想和力量集中起来，真正形成一个组织，使他们了解项目目标和项目组织规则，公布项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。 3、明确和磋商经理部中的人员安排，宣布对成员的授权，指出职权使用的限制和注意问题。对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义和分类，使各人知道，各岗位有什么责任，该做什么，如何做，什么结果，需要什么。确定项目管理工作规范，各种管理活动及优先级关系，沟通渠道。 4、项目管理者各方有有效的符合计划要求的投入，上层领导能积极支持项目。随着项目目标和工作已经明确，成员们开始执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。由于任务比预计的更繁重、更困难，成本或进度计划的限制可能比预计更紧张，会产生许多矛盾。项目经理要与成员们一起参与解决问题，共同作出决策，应能接受和容忍成员的任何不满，做导向工作，解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。保持对经理部的领导和控制，但又不要窒息小组的创新活动。项目经理应创造一种有利的工作环境，激励人们朝预定的目标共同努力，鼓励每个人都把工作做得很出色。项目管理需要采取参与、指导和顾问式的领导方式，为项目组提供导向和教练作用，而不能采取等级制的独断的和指挥性的管理方式。项目经理分解目标、提出要求和限制、制订规则，由组织成员自己决定怎样完成任务。 5、各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流，形成和谐的相互依赖关系。项目经理要设计和保持一种良好组织环境，激励员工取得成功，使所有成员作为士气十足地投入工作，高效率地完成目标，赢得客户的信赖。 6、项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大，效率低下。如果项目管理任务经常出现，尽管它们时间、形式不同，则应设置相对稳定的项目管理组织机构，能较好的解决人力资源的分配问题；不断地积累项目工作经验，使项目工作(管理)专业化，而且项目组成员都为老搭档，彼此适应，协调方便，容易形成良好的项目文化。 7、为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。应按照管理工作职责确定应做的工作内容，所需要的才能和背景知识，以此确定对人员的教育程度、知识和经验等方面的要求。如果预计到由于这种能力要求在招聘新人时会遇到困难，则应给予充分的准备时间进行培训。在现代工程中要对项目组成员进行特殊的经常性的培训，以确保知识的更新。（二）制定项目管理大纲制定项目管理大纲应按项目管理的具体工作来起草，项目管理的具体工作简述如下： 1、前期策划阶段在这个阶段，项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息、咨询意见和建议，包括：项目目标系统的建立与分析；提出实施目标的设想；对已有的问题、条件与资源进行调查；土地价值评价；进度与财务安排；作项目建议书；作可行性研究并提出报告等。 2、项目设计和计划阶段场地选择及调研；项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划；作项目系统定界和结构分析；提出设计要求和编制设计招标文件；对项目实施作总体安排，作项目的实施计划，包括总体方案、进度表、费用(投资)预算、资金需求计划等；设计工作控制和协调；起草项目手册；建立项目管理系统，选择项目管理人员等。3、招标投标在这阶段，为业主选择承包者和签订合同提出建议和论证，在业主授权范围内作决策，起草各种文件，召集各种会议。协助业主进行合同策划，提出分标建议和项目管理模式的建议；起草招标文件和合同文件；进行资格预审；招标中的各种事务性工作，如组织标前会议，下达各种通知、说明；组织开标；评标、作评标报告；召开澄清会议；参与选择承包商；分析合同风险并制定排除风险的策略，安排各种保险和担保等。 4、工程施工阶段为业主进行实施过程中的项目管理工作，进行项目目标控制，监督、跟踪项目实施过程，保证项目顺利实施。( 1) 施工准备阶段。牵头进行施工准备，包括现场准备、技术准备、资源准备等，与各方面进行协调；签发开工令。 (2)质量控制。审核承包商的质量保证体系和安全保证体系；对材料采购、实施方案、设备进行事前认定；对材料、设备进行进场检查、验收；对工程施工过程进行质量监督、中间检查；对不符合要求的工程、材料、工艺的处置指令权；对已完工程进行验收；组织整个工程验收，安装调试和移交；为项目运行作各种准备，如使用手册、维修手册、人员培训、运行物质准备等； (3)进度控制。审核承包商的实施方案和进度计划；监督项目参加者各方按计划开始和完成工作；要求承包商修改修改进度计划，指令暂停工程，或指令加速；处理工期索赔要求。 (4)投资控制对已完工程进行量方；控制项目内部和外部费用支出；指令各种形式的工程变更，并决定变更价格；处理费用索赔要求；审查、批准进度付款，准备竣工结算以及最终结算，提出结算报告。 (5)合同管理解释合同，确保项目人员了解合同，遵守合同；对来往信件进行合同审查；审查承包商的分包合同，批准分包单位；调解业主和承包商，及承包商之间的合同争执。 (6)信息管理。建立管理信息系统，并保证其有效运行；收集工程过程中的各种信息，并予以保存；起草各种文件；向承包商发布图纸、指令：向业主、企业和其它相关各方提交各种报告。 (7)组织协调培训项目职能人员，促进团队精神；领导项目经理部工作，积极解决出现的各种问题和争执；协调各参加者的利益和责任，调解争执；向企业领导和企业职能部门经理汇报项目状况；举行协调会议。 5、项目后期工作工程建设的总结、提出工程总结报告；项目审计；进行项目后评估；总结项目经验教训。按照业主的委托对项目运行情况、投资回收等进行跟踪。二、定制各类合同在项目的实施战略确定后必须对与工程相关的合同进行总体策划，首先要确定带根本性和方向性的，对整个工程项目、整个合同实施有重大影响的问题。合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。它主要确定如下一些重大问题： 1、如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大的工程范围? 2、采用什么样的合同形式和合同条件? 3、采用什么方式委托工程? 4、合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全面的控制； 5、项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协调等。在实际工程中，合同策划和控制是一个十分复杂的问题，应注意的以下问题： 1、由于各合同不在同一个时间内签订，容易引起失调，所以它们必须纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排，做到各合同之间互相兼顾。 2、在许多企业及工程项目中，不同的合同由不同的职能部门(或人员)管理，例如采购合同归材料科管，承包合同和分包合同归经营科管，贷款合同归财务科管，则在管理程序上应注意各部门之间的协调、例如提出采购条件时要符合承包合同的技术要求，供应计划应符合项目的工期安排，与财务部门一齐商讨付款方式；签订采购合同后要报财务部门备案，安排资金，并就运输等工作作出安排(签订运输合同)。这样才能形成一个完整的项目管理过程。 3、在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系。例如工程变更不仅要顾及相关的承包合同，而且要顾及与它平行的供应合同，以及它所属的分包合同、供应合同及租赁合同等。在采取调控措施时，也要考虑到对整个合同体系中各个合同的影响。正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证**地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调，以顺利地实现工程项目的根本目标。合同总体策划有如下一些内容： (一)工程承包方式和范围的划分 (二)合同种类的选择在实际工程中，合同计价方式丰富多采，有近20种。不同种类的合同，有不同的应用条件，有不同的权力和责任的分配，有不同的付款方式，对合同双方有不同的风险。应按具体情况选择合同类型。有时在一个工程承包合同中，不同的工程分项采用不同的计价方式。 (三)招标方式的确定招标方式有公开招标、有限招标(选择性竞争招标)、议标等，各种方式有其特点及适用范围。一般要根据承包形式，合同类型，业主所拥有的招标时间(工程紧迫程度)等决定。 1、公开招标。业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。但招标期较长，业主有大量的管理工作，如准备许多资格预审文件和招标文件。资格预审、评标、澄清会议工作量大。在这个过程中，严格的资格预审是十分重要的，必须严格认真，以防止不合格承包商混入。必须看到，不限对象的公开招标会导致许多无效投标，导致社会资源的浪费。许多承包商竞争一个标，除中标的一家外，其它各家的花费都是徒劳的。这会导致承包商经营费用的提高，最终导致整个市场上工程成本的提高。 2、议标。即业主直接与一个承包商进行合同谈判，由于没有竞争，承包商报价较高，工程合同价格自然很高。一般在如下一些特殊情况下采用： (1)业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。 (2)由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。 (3)有些采用成本加酬金合同的情况。 (4)在一些国际工程中，承包商帮助业主进行项目前期策划，作可行性研究，甚至作项目的初步设计。当业主决定上马这个项目后，一般都采用全包的形式委托工程，采用议标形式签订合同。在议标中，仅一对一进行合同谈判，业主比较省事，无须准备大量的招标文件，无须复杂的管理工作，能大大地缩短项目周期，甚至许多项目一边议标，一边开工。 3、选择性竞争招标，即邀请招标。业主根据工程的特点，有目标、有条件地选择几个承包商，邀请他们参加工程的投标竞争，这是国内外经常采用的招标方式。采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。国际工程经验证明，如果技术设计比较完备，信息齐全，签订工程承包合同最可靠的方法是采用选择性竞争招标。 (四)合同条件的选择合同协议书和合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工程中，业主可以按照需要自己（通常委托咨询公司）起草合同协议书（包括合同条款），也可以选择标准的合同条件。在具体应用时，可以按照自己的需要通过特殊条款对标准的文本作修改、限定或补充。合同协议书和合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工程中，业主可以按照需要自己（通常委托咨询公司）起草合同协议书（包括合同条款），也可以选择标准的合同条件。在具体应用时，可以按照自己的需要通过特殊条款对标准的文本作修改、限定或补充。对一个工程，有时会有几个同类型的合同条件供选择，特别在国际工程中。合同条件的选择应注意如下问题： 1、大家从主观上都希望使用严密的、完备的合同条件，但合同条件应该与双方的管理水平相配套。如果双方的管理水平很低，而使用十分完备、周密，同时规定又十分严格的合同条件，则这种合同条件没有可执行性。将我国的原示范文本与FIDIC合同相比较就会发现，我国施工合同在许多条款中的时间限定严格得多。这说明在工程中如果使用我国的施工合同，则合同双方要比使用FIDIC合同有更高的管理水平，更快的信息反馈速度。发包人、承包人、项目经理、监理工程师的决策过程必须很快。但实际上做不到，所以在我国的承包工程中常常双方都不能准确执行合同。 2、最好选用双方都熟悉的标准的合同条件，这样能较好地执行。如果双方来自不同的国家，选用合同条件时应更多地考虑承包商的因素，使用承包商熟悉的合同条件。由于承包商是工程合同的具体实施者，所以应更多地偏向他，而不能仅从业主自身的角度考虑这个问题。当然在实际工程中，许多业主都选择自己熟悉的合同条件，以保证自己在工程管理中有利的地位和主动权，但结果工程不能顺利进行。例如在国内某合资项目中，业主为英国人，承包商为中国的一个建筑公司，工程范围为一个工厂的土建施工，合同工期7个月。业主不顾承包商的要求，坚持用ICE合同条件，而承包商未承接过国际工程。承包商从做报价开始，在整个工程施工过程中一直不顺利，对自己的责任范围，对工程施工中许多问题的处理方法和程序不了解，业主代表和承包商代表之间对工程问题的处理差异很大。最终承包商受到很大损失，许多索赔未能得到解决。而业主的工程质量很差，工期拖延了一年多。由于工程迟迟不能交付使用，业主不得已又委托其他承包商进场施工，对工程的整体效益产生极大的影响。 3、合同条件的使用应注意到其他方面的制约。例如我国工程估价有一整套定额和取费标准，这是与我国所采用的施工合同文本相配套的。如果在我国工程中使用FIDIC合同条件，或在使用我国标准的施工合同条件时，业主要求对合同双方的责权利关系作重大的调整，则必须让承包商自由报价，不能使用定额和规定取费标准。 (五)重要的合同条款的确定 1、适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等。 2、付款方式。如采用进度付款、分期付款、预付款或由承包商垫资承包。这由业主的资金来源保证情况等因素决定。让承包商在工程上过多地垫资，会对承包商的风险、财务状况、报价和履约积极性有直接影响。当然如果业主超过实际进度预付工程款，在承包商没有出具保函的情况下，又会给业主带来风险。 3、合同价格的调整条件、范围、调整方法，特别是由于物价上涨、汇率变化、法律变化、海关税变化等对合同价格调整的规定。 4、合同双方风险的分担。即将工程风险在业主和承包商之间合理分配。基本原则是，通过风险分配激励承包商努力控制三大目标、控制风险，达到最好的工程经济效益。 5、对承包商的激励措施。各种合同中都可以订立奖励条款。恰当地采用奖励措施可以鼓励承包商缩短工期、提高质量、降低成本，提高管理积极性。通常的奖励措施有： (1)提前竣工的奖励。这是最常见的，通常合同明文规定工期提前一天业主给承包商奖励的金额。 (2)提前竣工，将项目提前投产实现的盈利在合同双方之间按一定比例分成。 (3)承包商如果能提出新的设计方案、新技术，使业主节约投资，则按一定比例分成。 (4)对具体的工程范围和工程要求，在成本加酬金合同中，确定一个目标成本额度，并规定，如果实际成本低于这个额度，则业主将节约的部分按一定比例给承包商奖励。 (5)质量奖。这在我国用得较多。合同规定，如工程质量达全优(或优良)，业主另外支付一笔奖励金。 6、设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系。 (l)控制内容。明确规定业主和其项目经理对工期、成本(投资)、质量及工程成果等各方面的控制权力。 (2)控制过程。各种控制必须有一个严密的体系，形成一个前后相继的过程，例如： ①工期控制过程，包括开工令，对详细进度计划的审批(同意)权，工程中出现拖延时的指令加速的权力，拖延工期的违约金条款等。 ②成本(投资)控制，包括工作量量方程序，付款期，帐单的审查过程及权力，付款的控制，竣工结算和最终决策，索赔的处理，决定价格的权力等。 ③质量控制过程，包括图纸的审批程序及权力，方案的审批(或同意)权，变更工程的权力，材料、工艺、工程的认可权、检查权和验收权，对分包和转让的控制。 (3)对失控状态或问题的处置权力，例如：材料、工艺、工程质量不符合要求的处置权，暂停工程的权力，在极端状态下中止合同的权力等。这些都有了具体的详细的规定，才能形成对实施控制的合同保证。7、为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。例如： (1)工程中的保函，保留金和其他担保措施。 (2)承包商的材料和设备进入施工现场，则作为业主的财产，没有业主(或工程师)的同意不得移出现场。 (3)合同中对违约行为的处罚规定和仲裁条款。第四章工程项目管理具体实施办法第一节合同管理一、合同交底工作在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，这包括如下内容： 1、合同履行分析它主要对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同中的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。它主要分析：承包商的主要合同责任、工程范围和权力；业主的主要责任和权力；合同价格、计价方法、补偿条件；工期要求和补偿条件；工程中的一些问题的处理方法和过程，如工程变更、付款程序、工程的验收方法、工程的质量控制程序等；争执的解决；双方的违约责任；合同履行时应注意的问题和风险等。 2、合同交底即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，例如各职能人员、相关的工程负责人和分包商等。对项目管理班子、相关的工程负责人宣讲合同精神，落实合同责任，使参加的各个实施者都了解相关合同的内容，并能熟练地掌握它。 3、在项目组织的建立，管理系统的建立过程中，落实各合同规定。二、合同控制 (一)“漏洞工程师” 在施工现场，项目组中必须设专职的合同工程师，他起着“漏洞工程师”的作用。但他并不是寻求与其它方面的对抗，因为任何对抗只会导致项目实施的困难，而是以积极合作的精神，协助各个方面完成各个合同。 1、实施前寻找合同和计划中的漏洞，以防止造成工程的干扰，对工程实施起预警作用，将计划、工作安排做得更完备些。 2、及时地寻找和发现自己在合同执行中出现的漏洞、失误，以保证自己不违约。在发出一个指令，作出一个决策时要考虑是否会违反合同，是否会产生索赔。 3、及时地寻找对方合同执行中的漏洞，及时提出警告或索赔要求。 4、寻找各个合同协调中的漏洞。这一切不仅可使工程实施更为顺利，而且可以防止合同执行中的争执，防止索赔事件的发生。 (二)合同实施控制的主要工作 1、给项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助，解释合同：对来往信件、会谈纪要、指令等进行合同法律方面的审查。 2、协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为。 3、对工程项目的各个合同执行进行协调。 4、作合同实施档案管理，记录工作范围变更和因此导致的成本、进度计划和任何商务及法律条款变更；记录对合同的修订，收集、记录和存档客户的批准、通知等文件，谈判纪要和来往信件。 5、对合同实施过程进行监督，对照合同监督自己的各工程小组，各承包商的施工，做好协调和管理工作，应定期进行验证，以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。确保每个承包商都正确履行合同。验证结果应反馈到承包商且措施应经认可。 6、及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告，并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。 7、调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执。 8、处理索赔与反索赔事务。 (三)充分利用合同赋予的权力由于工期、成本、质量为合同所定义的目标，所以合同控制必须与进度控制、成本(投资)控制、质量控制协调一致地进行。在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性。例如： 1、利用合同控制手段对各方面进行严格管理，最大限度地利用合同赋予的权力，如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量。 2、在对工程实施进行跟踪诊断时，要利用合同分析原因，处理好工程实施中的差异问题，并落实责任。 3、在对工程实施进行调整时，要充分利用合同将对方的要求(如赔偿要求)降到最小。所以在技术、经济、组织、管理等措施中，首先要考虑到用合同措施来解决问题。合同结束前，应验证合同的全部条件和要求都得到满足，验证有关承包工作的反馈情况。三、索赔管理 (一)索赔的起因在工程项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的，同时又假设合同各方面都能正确地履行合同所规定的责任。而在工程实施中常常会由于如下原因产生索赔： 1、由于业主(包括他的项目管理者)没能正确地履行合同义务，例如：未及时交付场地、提供图纸，未及时交付业主负责的材料和设备，下达了错误的指令，或错误的图纸、招标文件，以及超出合同规定干预承包商的施工过程等。 2、由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期，按合同规定应该给予补偿。例如增加工程量，增加合同内的附加工程；或要求承包商完成合同中未注明的工作，要求承包商作合同中未规定的检查，而检查结果表明承包商的工程(或材料)完全符合合同要求。 3、由于某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应，例如由于设计单位未及时交付图纸，造成土建、安装工程中断或推迟，士建和安装承包商向业主提出索赔。这一类事件在工程中也是很多的。 4、由于环境的变化。例如战争、**、市场物价上涨、法律变化、反常的气候条件、异常的地质状况等，则按照合同规定应该延长工期，调整相应的合同价格。这些原因都是引起索赔的干扰事件。 (二)索赔管理由于工程技术和环境的复杂性，索赔是不可能完全避免的。在现代工程中索赔额通常都很大，一般都有10％一20％的合同价。甚至在国际工程中超过合同价100％的索赔要求也不罕见。而且，业主与承包商之间、承包商与分包商、业主与供应商、承包商与其供应商之间，承包商与保险公司之间都可能发生索赔，肺以在现代工程项目中，各个方面都应十分重视索赔管理。索赔管理包括索赔和反索赔： 1、索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括： (l)在日常的合同实施过程中预测索赔机会，即对引起索赔的干扰事件作预测。 (2)在合同实施中寻找和发现索赔机会。 (3)处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。 2、反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。通常反索赔有： (l)反驳对方(合同伙伴)不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。 (2)防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。 (三)索赔管理工作过程工程实施中，承包商向业主的索赔是最为常见的，处理起来也最困难。涉及这方面的索赔工作包括两个层次： (l)合同双方索赔的提出和解决过程。它一般由合同规定，如果末按合同规定的程序提出，常常会导致索赔无效。 (2)承包商内部的索赔(或反索赔)管理工作。第二节进度管理工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。一、进度控制的过程 1、采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。 2、在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题，找出哪些地方需要采取纠正措施。 3、对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络(如变更逻辑关系，延长／缩短持续时间，增加新的活动等)，重新进行网络分析，预测新的工期状况。 4、对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。二、进度拖延原因分析项目管理者应按预定的项目计划定期评审实施进度情况，分析并确定拖延的根本原因。进度拖延是工程项目过程中经常发生的现象，各层次的项目单元，各个项目阶段都可能出现延误。进度拖延的原因分析可以采用许多方法，例如：通过各工程活动(工作包)的实际工期记录与计划对比确定拖延及拖延量；采用关键线路分析的方法确定各拖延对总工期的影响。由于各活动(工作包)在网络中所处的位置(关键线路或非关键线路)不同，它们对整个工期拖延的影响不同；采用因果关系分析图(表)，影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析各工程活动(工作包)拖延的影响因素，及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有： (一)工期及相关计划的失误计划失误是常见的现象。人们在计划期将持续时间安排得过于乐观了，包括： 1、忘记(遗漏)部分必需的功能或工作； 2、计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。 3、资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺陷。 4、出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。 5、在现代工程中，上级(业主、投资者、企业主管)常常在一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备的时间。 (二)边界条件的变化 1、量的变化。可能是由于设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。 2、外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时完成。 3、环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的计划。 4、发生不可抗力事件，如地震、台风、**、战争状态等。 (三)管理过程中的失误 1、计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 2、工程实施者缺少工期意识，例如管理者拖延了图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。 3、项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 4、由于其它方面未完成项目计划造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延，业主不果断处理问题等。 5、承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多，力量不足造成的。 6、业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。 (四)其它原因例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。三、解决进度拖延的措施 (一) 基本策略对已产生的进度拖延可以有如下的基本策略： (1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络。 (2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预期收益。 (二)可以采取的赶工措施与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有它的适用条件、限制，必然会带来一些负面影响。人们以往的讨论，以及在实际工作中，都将重点集中在时间问题上，这是不对的。许多措施常常没有效果，或引起其它更严重的问题，最典型的是增加成本开支、现场的混乱和引起质量问题。所以应该将它作为一个新的计划过程来处理。在实际工程中经常采用如下赶工措施： 1．增加资源投入，例如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量。这是最常用的办法。它会带来如下问题： (1) 造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费、设备的进出场费 (2) 由于增加资源造成资源使用效率的降低。 (3)加剧资源供应的困难，如有些资源没有增加的可能性，加剧项目之间或工序之间对资源激烈的竞争。 2．重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。 3．减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包(或分项工程)。但这可能产生如下影响： (l)对工程的完整性，经济、安全、高效率运行产生影响，或提高项目运行费用。 (2)必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。 4．改善工具器具以提高劳动效率。 5．提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。这里要注意如下问题：加强培训，当然这又会增加费用，需要时间，通常培训应尽可能的提前；注意工人级别与工人的技能的协调；工作中的激励机制，例如奖金、小组精神发扬、个人负责制、目标明确；改善工作环境及项目的公用设施(需要花费)；项目小组时间上和空间上合理的组合和搭接；避免项目组织中的矛盾，多沟通。 6．将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。 7．改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法。这又可能产生如下问题： (1)工程活动逻辑上的矛盾性； (2)资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变； (3)工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。 8．将一些工作合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作合并，与实施者一齐研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 9．修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制，现场安装。 (三)应注意的问题 1、在选择措施时，要考虑到：赶工应符合项目的总目标与总战略；措施应是有效的、可以实现的；化费比较省；对项目的实施、承包商、供应商的影响面较小。 2、在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。 3、在实际工作中，人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但实际效力却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于： (1)这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。 (2)缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它分包商、供应商、运输单位、设计单位。 (3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清。例如由于外界干扰，到目前为止已造成两周的拖延，实质上，这些影响是有惯性的，还会继续扩大。所以即使现在采取措施，在一段时间内，其效果是很小，拖延仍会继续扩大。第三节资源管理一、工程项目资源的种类资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括： 1、劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。 2、原材料和设备。它构成工程建筑的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。 3、周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件，配件等。 4、项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后勤供应。施工设备，如塔吊、混凝士拌和设备、运输设备。临时设施，如施工用仓库、宿舍、办公室、工棚、厕所、现场施工用供排系统(水电管网、道路等)。二、资源计划过程资源计划应纳入项目的整体计划和组织系统中，资源计划包括如下过程： 1、在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量。这可由工作量和单位工作量资源消耗标准得到，然后逐步汇总得到整个项目的各种资源的总用量表。 2、资源供应情况调查和询价。即调查如何及从何处得到资源；供应商提供资源的能力、质量和稳定性；确定各个资源的单价，进而确定各种资源的费用。 3、确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。在安排网络时就必须考虑到可用资源的限制，而不仅仅在网络分析的优化中考虑。这些约束条件由项目的环境条件，或企业的资源总量和资源的分配政策决定。对特殊的进口资源，应考虑资源可用性、安全性、环境影响、国际关系、政府法规等。 4、在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即资源投入量---时间关系直方图(表)，确定各资源的使用时间和地点。在作此计划时假设它在活动时间上平均分配，从而得到单位时间的投入量。所以在资源的计划和控制过程中必须一直结合工期计划(网络)进行。 5、确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。如材料设备的仓储、运输、生产、订货、采购计划，人员的调遣、培训、招雇、解聘计划等。这些供应活动组成供应网络，在项目的实施过程中，它与工期网络计划互相对应，互相影响。管理者以此对供应过程进行全方位的动态控制。 6、确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。三、材料和设备的供应计划材料供应计划的基本目标是将适用的物品，按照正确的数量在正确的时间内供应到正确的地点，以保证工程顺利实施。需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划。它包括两个方面的内容： 1、各种材料需求量的确定。对每个工作包(如某分项工程的施工)，按照图纸、设计规范和实施方案，可以确定它的工作量，以及具体材料的品种、规格和质量要求。这里必须精确地了解设计文件、招标文件、合同，否则容易造成供应失误。进一步又可以按照过去工程的经验，历史工程资料或材料消耗标准(定额)确定该工作包的单位工程量的材料消耗量，作为材料消耗标准。例如我国建筑工程中常用的消耗定额，通常用每单位工作量材料消耗量表示。则该分项工程每一种材料消耗总量为：某工作包某种材料消耗总量＝该工作包工作量×(材料消耗量／单位工作量) 若材料消耗量为净用量，在确定实际采购量时还必须考虑各种合理的损耗。例如： (l)运输、仓储(包括检验等)过程中的损耗。 (2)材料使用中的损耗，包括使用中散失、破碎、边角料的损耗。例如一个工程中电梯预埋件尺寸为 A．1200×80×12， B．400×150×12， C．700×80×12，现总需要 A种 l18块， B种775块， C种404块，而市场上钢板定型尺寸为6000×1250×12。则必须按市场定型尺寸放样，确定采购量。按照上述计算结果，将该工程项目中不同分项工程的同种材料量汇集求和，则可以得该工程项目的材料用量表，同时材料消耗量作为消耗指标随任务下达作为材料控制标准。要降低成本必须对材料消耗进行严格控制，建立定额采购、定额领料、用料制度。 2、材料需求时间曲线。材料是按时、按量、按品种规格供应的。材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定： (l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的分项工程的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。例如基础工程施工，前期工作为挖土、支模、扎钢筋，混凝土的浇捣却在最后几天。所以钢筋、水泥、沙石的用量是不均衡的 (2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和，得到每一种材料在各时间段上的使用量计划表。 (3)作使用量----时间曲线。它的计划方法，过程和结果表达方式与前述的劳动力使用计划几乎完全相同。由于一切材料供应工作都是为使用服务的，项目管理者必须将这个计划下达给各个环节上的人员(如采购、运输、财务、仓储)以使大家有统一的目标。四、采购 1、采购工作安排。采购应有计划，以便能进行有效的采购控制。在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，明确采购日程安排。在计划期必须针对采购过程绘制供应网络，并作时间安排。供应网络是工期计划的重要保证条件。在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。 2、采购方式。工程项目中所采用的采购方式较多，常见的有： (l)直接购买。即到市场上直接向供应商(如材料商店)购买，不签订书面合同。这适用于临时性的、小批量的、零星的采购。当货源比较充足，而购买方便，则采购周期可以很短，有时 l天即可。 (2)供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应。通常需方提出供应条件和要求，供方报价，双方签订合同。这适用较大批量的常规材料的供应。需方可能同时向许多供方询价，通过货比三家，确定价格低而合理，条件优惠的供应商。为了保证供应的质量，常常必须先要求提供样品认可，并封存样品，进货后对照检验。 (3)采用招标的方式。这与工程招标相似，由需方提出招标及合同条件，由许多供应商同时投标报价。通过招标，需方能够获得更为合理的价格、条件更为优惠的供应。一般大批量的材料、大型设备的采购、政府采购都采用这种方式。这种方式供应时间较长。 3、采购合同。作为需方，在合同签订前应提出完备的采购条件，让供方获得尽可能多的信息，以使他能及时的详细的报价。采购条件通常包括技术要求和商务条件：技术方面要求，包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征；商务方面要求交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式；运输方式；相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；合同价款、合同价款包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危险品的专门规定等。对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修，配件供应网络。 4、采购中的几个问题。采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意： (l)由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。例如，采购合同和采购条件的起草、商谈和签订要有几个部门的共同参与，技术部门在质量上把关作好选择；财务部门对付款提出要求，安排资金计划；供应时间应保证工期的要求；供应质量要有保证，供应商应是有名气的，并有生产许可证。 (2)在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。作为项目经理、业主以及上层领导应加强采购的管理，特别要使过程透明，有明确的定标条件，决策公开。采购过程中，项目各职能部门之间应有制衡和监督，例如提出采购计划和要求、采购决策、具体采购业务、验收、使用应由不同的人负责，应有严格的制度，以避免违纪现象。采购中还价和折扣应公开，防止由于其它因素的影响，如关系户，计划失误而盲目采购，一次采购量过大或价格过高。 (3)对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。在承包合同或供应合同中应明确规定这种权力。 (4)采购中的技术经济分析。由于材料(包括设备)占工程成本(投资)的大部分，所以要降低项目成本，首先必须对材料价格进行控制和优化。这里包括极其复杂的内容，例如：货比三家，广泛询价，不同供应商有不同价格；进行采购时间和批量的优化；对大宗材料的采购必须考虑付款方式和付款期；采购批量和价格的优化，不同的采购批量，会有不同的价格；采购时间与价格，如春节前、圣诞前，许多供应商会降低价格甩卖；不同采购地点，不同供应条件的选择；选择正式的纳税方式；采购合同中合理地分配风险，合理划分双方的职责。 (5)对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商询价。询价不是合同价，没有法律的约束力，只有待承包合同签订后才能签订采购合同。应防止供应商寻找借口提高供应价格。为了保障供应和稳定价格，最好有长期合作关系的供应商。 (6)在施工设备的采购应中应注意： ①设备操作和维修人员的培训及保障；②设备配件的供应条件。设备制造商或供应商的售后服务网络，能否及时的提供维修和构配件，以及零配件供应价格。例如工地附近有无维修站点，供应商保证在多少时间内提供维修服务。五、运输通常按照不同的采购合同，有不同的运输责任人。例如： (1)工地上接收货物(即为供方最大责任)； (2)到生产厂家接收货物(即为供方最低责任)；除了上述第一种外，需方都有运输的任务。在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多： 1、运输方式的选择。通常有海(水)运、铁路、公路、航空等方式，不仅要符合工期要求，还要考虑到价格、气候条件、风险因素，货物的包装、形状、尺寸、供应方式等。 2、承运合同的洽商。 3、进出口的海关税及限制。要及时准备进口审批文件及免税或补贴文件等。如果文件有错、不完全，则会拖延进出口手续的办理、造成货物在港口积压。 4、特殊运输要求，例如对危险品的运输。有些专有设备体积大、单位重量大，则要考虑到一些特殊方运输方案，如经济的安全的运输路线，隧道的可通性，桥梁的承载能力，道路的宽度、等级、装卸机械安排等。 5、运输时间应纳入总工期计划中，应及早地订好仓位及交货时间，并在实施中不断地跟踪货物。运输拖延则会造成停工待料，而到货太早则不仅使材料价款早支付，加大资金占用，而且会加大库存面积，有时造成现场秩序混乱和二次搬运。七、进场和工地储存材料供应不可能与使用完全合拍，一般都要在工地上自觉地或不自觉地储存。仓储是必需的，但工地上的仓库通常很小(特别对场地紧张的工程、市区工程)，费用高(由于仓库是临时建造的，费用摊销量大)，而且可能导致现场的二次搬运。 1、必须将材料使用计划、订货计划、运输计划，仓储量一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方位管理。这可以减少仓储量，这在国外的项目中取得了很大的成功。 2、在工程中应注意工程进度的调整和工程变更，例如由于业主、承包商、供应商完不成任务造成拖延时，则整个材料供应计划都要调整，否则会造成仓储的不够，或大量材料涌入现场。同时应注意及时发现采购订货、运输、分包商供应中的问题，及时调整施工过程，以减少或避免损失。 3、仓储面积的确定及其布置。 4、材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作检查和检验。如果进场时发现损坏、数量不足、质量不符，应及时按责任情况通知承运部门，供应单位或保险公司调换、补缺、退还或索赔，同时对由于设计变更，工程量增(减)等造成进货损失的也应提出索赔。 5、保证有足够的库存，符合应用要求和防止风险，而且结束时剩余量较少。用计算机进行库存管理，及时反映库存量，计划量，每日结算，每月(旬)提出报表。 6、现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理，采用计算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放整齐，帐卡齐全。在实施过程中材料(设备)常常不能准时到货，或早或迟，尽管精心计划，但影响因素太多，涉及单位太多，所以要建立一整套对材料使用、供应、运输、库存情况的信息反馈和报警体系。第四节质量管理一、项目质量管理的主要对象是工程质量，它是一个综合性的指标，包括如下几方面： 1、工程投产运行后，所生产的产品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性； 2、工程结构设计和施工的安全性和可靠性； 3、所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命； 4、工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性等。二、工程质量控制的几个方面工程的建设过程是十分复杂的，它的顾客(业主、投资者)必须直接介入整个生产过程，参与全过程的、各个环节的、对各种要素的质量管理。要达到工程项目的目标，取得一个高质量的工程，必须对整个项目过程实施严格的质量控制。质量控制必须达到微观和宏观的统一，过程和结果的统一。 (一)项目的质量控制过程由于项目是个渐进的过程，任何一个方面出现问题，必然会影响后期的质量控制，进而影响工程的质量目标。 (二)工程的各个生产要素的质量控制工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即4M)来完成分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以至整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中。 (三)对生产者，各层次管理人员的控制工程建设是通过各个项目参加单位的参与进行的，质量控制必须重视对人，及对人的工作的控制。由于项目参加者来自不同的单位，通过合同确定各自的责权利关系，各有其不同的经济利益和目标，这会影响对质量的管理能力和积极性。所以应做到： 1、认真选择任务承担者，重视被委托者的能力。无论是选择咨询公司、设计单位、施工单位和供应商，还是招聘管理人员，不仅要审查他们的资质等级，业务范围，还要审查他们的质量能力及信誉(如是否经过ISO9000贯标)，审查他们过去工程的质量水平、技术水平和装备水平，切不可将工程任务委托给那些没有质量能力的单位、部门或人。 2、加强对人员的培训。对业主来说，自己招聘的各种项目管理人员及为项目运行招聘的各种操作和管理人员，都应作培训。有时还要对承包商或分包商的人员进行培训或为其培训提供帮助。对承包商来说，各种操作人员、管理人员的上岗培训，是质量保证的前提。通过培训增加项目技术知识，以防止出现施工、操作、保养、维修方面的问题。 3、正确的引导。通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。在工程过程中，所有项目参加者都应具有质量意识。这里不仅是指重视质量，而且应具备质量管理的知识和经验。人的问题是质量问题的主要原因，甚至有许多本属于技术、管理、环境等原因造成的质量问题，最终常常还是归结到人的身上。三、工程质量控制中应注意的问题 1、工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。工程质量是按照工程使用功能的要求设计的，它是经过与工期、费用优化后确定的，符合工程的整体效益目标。如果追求高质量就会损害其它两个目标，而最终会损害工程整体效益。无论谁提出变动工程质量时一定要先顾及另两个方面。同时在符合项目功能、工期和费用要求的情况下，又必须追求尽可能地提高质量，不出质量事故，保证一次性成功，通过质量管理避免或减少损失和错误。 2、要减少重复的质量管理工作。具体分部工程(工作包的任务)由承包商、实施负责人完成的，这些企业或部门中应有专门从事生产和技术管理的人员，他们应有具体的质量管理工作。这些企业有完备的质量管理系统，它是属于企业内部的领导、协调、计划、培训和组织的任务，实施负责入应负责这些工作，这属于合同内的工作，而项目管理者不必再具体地重复这些工作(除了发现重大问题)，但他必须监督各参加单位在任他们负责的范围内用适当的措施、工具和方法来解决质量保证问题。当然也包括对实施中的质量管理工作提供帮助、解答，并积极介入，但如果存在质量问题仍由实施者负责。实践证明，在许多大项目，特别是多层次承(分)包的项目中，质量管理的重复工作现象是普遍存在的，这将导致管理人员的浪费、费用的浪费、时间的延长和信息的泛滥。 3、不同种类的项目，不同的项目部分，项目管理进行质量控制的深度不一样，例如：对一些项目中的特殊部分，如超平地面、超洁净车间，则应有细致严密地质量控制。有些项目，特别是国家项目，政府机关要介入质量管理，则项目管理必须提供协调，如安排并协助检查、整理并提交报告等。在这里项目管理常常要为质量保证服务。对一些新的开发型研究项目，没有或很少有现存的质量标准和管理方法，则项目管理者必须寻找出新的质量管理方法，自己必须直接参与具体的质量管理。 4、注意合同对质量管理的决定作用。一方面要利用合同达到对质量进行有效的控制，同时又要在合同范围内进行质量管理，超过合同范围则会导致赔偿问题： (l)合同中对质量要求的说明文件，如图纸、规范，工作量表等应正确、清楚、详细、没有矛盾、应给各方面一个清晰的质量目标。应有定量化的、可执行、可检查的指标，防止质量问题争执。 (2)在合同中应规定承包商的质量责任，划分界限、赋予项目管理者以绝对的质量检查权，并定义检查方法、手段及检查结果的处理方式。 (3) 在合同中定义材料采购、图纸设计、工艺使用的认可和批准制度，即采购前先送样品认可，图纸使用前先批准。 (4) 在工程中，多层次的分包和将工程肢解得太细发包会严重损害工程的质量。 5、质量问题大多是技术性工作，例如设计、实施方案、采购等工作，项目的质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。长期以来人们过于注重质量技术方面的问题，而忽视管理方面的问题。质量控制应着眼于质量控制程序的建立，质量、工期、成本目标的协调和平衡，质量保证体系的建立，以及工作监督、检查、跟踪、诊断，以减少技术工作的错误和不完备性，以保证技术工作的有效性。 6、质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生。在各项工作之前应有明确的质量的要求，在工作中应有质量的保证体系。 7、注意过去同类项目的经验和反面的教训，特别是过去的业主、设计单位、施工单位反映出来的对技术、质量有重大影响的关键性问题。四、工程施工质量的控制 (一)技术文件的会审要将技术设计付诸实施，首先实施者要对技术设计进行会审。这应作为一个工程制度。 1、作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能正确制定实施方案和报价。2、对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。3、由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，即各个承包商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以解决沟通和协调问题。 (二) 设备、材料质量控制（在前面已叙述过，这里不再展开） (三)明确责任施工企业对施工质量负责，质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者应重视对承(分)包商、供应商的选择。必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。 1、要保证质量，必须将工程的质量责任落实到具体的实施者(承包者)，而不是(或不仅仅是)检查者。建立工程的技术管理制度，并经常进行考核。 2、在合同、委托书或任务单中明确质量的要求，确定质量的标准、检查和评价方法，奖惩办法和标准，不能用含糊不清的笼统的质量要求或标准，在合同中应规定项目管理者对质量的绝对的检查和监督的权力。 3、要求各投标单位在投标文件中说清楚质量保证体系，在项目中保证质量的措施和方法，并由专家审查这些措施和方法的适用性、科学性、安全性，并作为选择承包商的依据。 4、在实际工作中，防止实施者为了追求高效率和低费用而牺牲质量，发现工期拖延、费用超支时，首先应考虑选择修改或制定周密的计划，防止以牺牲质量为代价赶工和降低费用。 5、确定质量控制程序和权力， (l)质量控制程序和权力由合同条件、规范和项目功能规程规定，通常合同中确定质量控制权力和责任的划分，确定主要控制过程，工程的检查验收的规定，在规范中常常包含专业分项的质量检查标准、过程、要求、时间、方法、业务工作条例包括涉及项目参加各方面的协调方法和过程。 (2)质量控制程序应包括极其广泛的内容：设备和材料采购，工艺，隐蔽工程，分项工程，分部工程，单位工程，单项工程，整个工程项目的最终检验和试运行等。检查应包括常规检查、专项检查、非常规检查、现场检查以及现场以外的结构件、设备、生产场地检查。对每一项检查应确定查什么，怎样检查，在何处何时查，谁检查谁，检查频度。 (3)当然要使质量控制有效，必须与其它控制手段，如工程款支付、量方、合同处罚等结合起来，明确规定(合同中)管理者对不符合质量的工程材料、工艺的处置权，例如拒绝验收和付款，指令拆除不合格工程，重新施工，由此引起的一切费用，工期拖延由责任者负责，当然对高质量应有奖励措施。 6、质量文件图纸、规范、模型是由设计者提出的质量要求文件，经工程实施应反馈出能够证明和反映实际工程状况的质量报告文件。工程实施以及各种控制过程中应收集、整理这些文件，应有完备的技术档案。这在工程质量评价、质量问题分析、索赔和反索赔中有重要作用，它们应能系统地、全面地说明(证明)已建工程的各部分(工程、技术、设备等)的质量状况。五、工程质量检查和监督工程施工是一个渐进的过程，质量控制必须在整个过程中起作用，这里有两个层次。 1、实施单位(如承包商、供应商、工程小组)内部有质量的管理工作，如领导、协调、计划、组织控制，通过生产过程的内部监督和调整及质量特征的检查达到质量保证的结果，这里有许多技术监督工作和质量信息的收集、判断工作。 2、项目管理者对质量的控制权，包括：行使质量检查的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；对不符合质量标准的工程(包括材料、设备、工程)的处置的权力；在工程中做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项工程不能验收、不能量方，很显然也不能结算工程价款。这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中得到不折不如地执行。第五节投资管理一、成本控制的重要性成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。在市场经济中，项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业成就通常通过项目成就来实现。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，使成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。二、成本控制的特点 1、项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。例如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支。所以严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。 2、成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。 (1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。 (2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。 (3)不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设期成本) 而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。在实际工程中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其它的项目目标为代价，对此管理者应有充分的认识。 (4) 成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的： ①质量标准的提高；②进度的调整；③工程量的增加；④业主由于工程管理失误造成的索赔；⑤不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。 3．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。这样才能提高控制的准确性和详细程度。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。三、成本控制的主要工作人们对成本控制工作的界限划分各不相同，在国外的许多大项目中，常常设有成本工程师(或成本员)负责具体的控制工作。它是一个复杂的职责，通常由一个经济师(主要精通预算、结算和技术经济方面的专家)承担。他的主要工作有： 1、成本计划工作，即主要是成本预算工作，按设计和计划方案预算成本，提出报告。将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额。并按照限额进行资金使用的控制。实践证明，项目总投资的节约应着眼于工程方案的论证，多方案的比较。 2、成本监督，包括： (l)各项费用的审核，确定是否进行工程款的支付，监督已支付的项目是否已完成，有无漏洞，并保证每月按实际工程状况定时定量支付(或收款)。 (2)作实际成本报告。 (3)对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托(签订合同)进行控制。 (4)进行审计活动。 3．成本跟踪，作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告。 4．成本诊断工作，包括： (l)超支量及原因分析。(2)剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。 5．其它工作 (l)与相关部门(职能人员)合作，提供分析、咨询和协调工作，例如提供由于技术变更，方案变化引起的成本变化，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。 (2)用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。 (3)通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。对后期工作进行成本预警。这是为作出调控措施服务的。 (4)组织信息，向各个方面特别是决策者提供成本信息，保证信息的质量，为各方面的决策提供问题解决的建议和意见。在项目管理中成本的信息量最大。 (5)对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行测算分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题(即索赔和反索赔)。成本控制是十分广泛的任务，它需要各种人(如技术、采购、合同、信息管理)的介入，必须纳入项目的组织责任体系中。四、降低成本的措施通常要压缩已经超支的成本，而不损害其它目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、合同、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如： 1、寻找新的更好、更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料； 2、购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品； 3、重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间； 4、改变实施过程。改变工程质量标准； 5、减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量； 6、变更工程范围； 7、索赔，例如向业主，承(分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。采取降低成本的措施尚有如下问题应注意： (1)一旦成本失控，要在计划成本内完成项目是非常困难的。在项目一开始，就必须牢固树立这个观念，不放过导致成本超支的任何迹象，而不能等超支发生了再想办法。在任何费用支出之前，应确定成本控制系统所遵循的程序，形成文件并通知负责授权工作或经费支出的人。 (2)当发现成本超支时，人们常常通过其它手段，在其它工作包上节约的开支，这常常是十分困难的，这会损害工程质量和工期目标，甚至有时贸然采取措施，主观上企图降低成本，而最终却导致更大的成本超支。 (3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题，对质量的影响可能小一些。 (4)成本的监控和采取措施重点应放在： ①负值最大的工作内容或成本项目上； ②近期就要进行的活动； ③具有较大的估计成本的活动。 (5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。第六节信息管理一、项目中的信息 (一)信息的种类：项目中的信息很多，一个稍大的项目结束后，作为信息载体的资料就汗牛充拣，许多项目管理人员整天就是与纸张，与电子文件打交道。项目中的信息大致有如下几种： 1、项目基本状况的信息。它主要在项目的目标设计文件、项目手册、各种合同、设计文件、计划文件中。 2、现场实际工程信息，如实际工期、成本、质量信息等，它主要在各种报告，如日报、月报、重大事件报告、设备、劳动力、材料使用报告及质量报告中。这里还包括问题的分析，计划和实际对比以及趋势预测的信息。 3、各种指令、决策方面的信息。 4、其它信息。如市场情况、气候、外汇波动、政治动态等。 (二)信息的基本要求：信息必须符合管理的需要，要有助于项目系统和管理系统的运行，不能造成信息泛滥和污染。一般它必须符合如下基本要求： 1、专业对口。不同的项目管理职能人员、不同专业的项目参加者，在不同的时间，对不同的事件，就有不同的信息要求。按专业的需要提供和流动。 2、反映实际情况。信息必须符合实际应用的需要，符合目标，而且简单有效。这是正确的有效的管理的前提，否则会产生一个无用的废纸堆。这里有两个方面的含义： (1)各种工程文件、报表、报告要实事求是，反映客观； (2)各种计划、指令、决策要以实际情况为基础。不反映实际情况的信息容易造成决策、计划、控制的失误，进而损害项目成果。 3、及时提供。只有及时提供信息，才能有及时的反馈，管理者才能及时地控制项目的实施过程。信息一经过时，会使决策失去时机，造成不应有的损失。 4、简单，便于理解。信息要让使用者不费气力地了解情况，分析问题。所以信息的表达形式应符合人们日常接收信息的习惯，而且对于不同人，应有不同的表达形式。例如，对于不懂专业，不懂项目管理的业主，则要采用更直观明了的表达形式，如模型、表格、图形、文字描述等。二、项目信息管理的任务项目管理者承担着项目信息管理的任务，他是整个项目的信息中心，负责收集项目实施情况的信息，作各种信息处理工作，并向上级、向外界提供各种信息，他的信息管理的任务主要包括： 1、组织项目基本情况的信息，并系统化，编制项目手册。项目管理的任务之一是，按照项目的任务，按照项目的实施要求设计项目实施和项目管理中的信息和信息流，确定它们的基本要求和特征，并保证在实施过程中信息流通顺利。 2、项目报告及各种资料的规定，例如资料的格式、内容、数据结构要求。 3、按照项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息系统流程，在实际工作中保证这个系统正常运行，并控制信息流。 4．文档管理工作。有效的项目管理需要更多地依靠信息系统的结构和维护。信息管理影响组织和整个项目管理系统的运行效率，是人们沟通的桥梁项目管理者应对它有足够的重视。三、项目管理信息系统在项目管理中，信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。管理信息系统是将各种管理职能和管理组织沟通起来并协调一致的神经系统。建立管理信息系统，并使它顺利地运行，是项目管理者的责任，也是他完成项目管理任务的前提。项目管理者作为一个信息中心，他不仅与每个参加者有信息交流，而且他自己也有复杂的信息处理过程。 (一) 项目管理信息系统的建立过程信息系统是在项目组织模式，项目管理流程和项目实施流程基础上建立的。它们之间互相联系又互相影响。项目管理信息系统的建立要确定如下几个基本问题： 1、信息的需要项目管理者为了决策、计划和控制需要哪些信息?以什么形式?何时?以什么渠道供应?上层系统和周边组织在项目过程中需要什么信息？这是调查确定信息系统的输出。不同层次的管理者对信息的内容、精度、综合性有不同的要求。上述报告系统主要解决这个问题。管理者的信息需求是按照他在组织系统中的职责、权力、任务和目标设计的，即他要完成他的工作行使他的权力应需要哪些信息，当然还包括他对其它方面提供信息。 2、信息的收集和加工在项目实施过程中，每天都要产生大量的数据，如记工单、领料单、任务单、图纸、报告、指令、信件等，必须确定收集什么样的资料，确定这些资料的结构，收集方式及手续，并具体落实到责任人。由责任人对原始资料的收集、整理，它们的正确性和及时性负责。通常由专业班级的班组长、记工员、核算员、材料管理员、分包商、秘书等承担这个任务。 (l)信息的收集。项目管理者所需要的信息是由哪些原始资料、数据加工得来的?由谁负责这些原始数据的收集?这些资料、数据的内容、结构、准确程度怎样?由什么渠道(从谁处)获得这些原始数据、资料? (2)信息的加工。这些原始资料面广、量大，形式丰富多彩，必须经过信息加工才能得到符合管理需要的信息，才能符合不同层次项目管理的不同要求。信息加工的概念很广，包括： ①一般的信息处理方法，如排序、分类、合并、插入、删除等。 ②数学处理方法，如数学计算、数值分析、数理统计等。 ③逻辑判断方法，包括评价原始资料的置信度、来源的可靠性、数值的准确性，进行项目诊断和风险分析等。 3、编制索引和存贮。为了查询、调用的方便，建立项目文档系统，将所有信息分解、编目。许多信息作为工程项目的历史资料和实施情况的证明，它们必须被妥善保存。一般的工程资料要保存到项目结束，而有些则要作长期保存。按不同的使用和储存要求，数据和资料储存于一定的信息载体上。这要做到既安全可靠，又使用方便。 4、信息的使用和传递渠道。信息的传递(流通)是信息系统的最主要特征之一，即指信息流通到需要的地方，或由使用者享用的过程。信息传递的特点是仅传输信息的内容，而保持信息结构不变。在项目管理中，要设计好信息的传递路径，按不同的要求选择快速的，误差小的，成本低的传输方式。四、工程项目文档管理资料通常按它的内容的性质进行划分。工程项目中常常要建立一些重要的资料的文档，如合同文本及其附件，合同分析资料，信件，会谈纪要，各种原始工程文件(如工程日记，备忘录)，记工单、用料单，各种工程报表(如月报，成本报表，进度报告)，索赔文件，工程的检查验收、技术鉴定报告等。 (一)资料特征标识(编码) 有效的文档管理是以与用户友好和较强表达能力的资料特征(编码)为前提的。在项目实施前，就应专门研究，建立该项目的文档编码体系。最简单的编码形式是用序数，但它没有较强的表达能力，不能表示资料的特征。一般项目编码体系有如下要求： 1、统一的、对所有资料适用的编码系统， 2、能区分资料的种类和特征， 3、能“随便扩展”， 4、对人工处理和计算机处理有同样效果。通常，项目管理中的资料编码有如下几个部分： 1、有效范围说明资料的有效／使用范围，如属某子项目，功能或要素。 2、资料种类 ①外部形态不同的资料，如图纸、书信、备忘录等； ②资料的特点，如技术的、商务的、行政的等。 3、内容和对象资料的内容和对象是编码的着重点。对一般项目，可用项目结构分解的结果作为资料的内容和对象。但有时它并不适用，因为项目结构分解是按功能、要素和活动进行的，与资料说明的对象常常不一致。在这时就要专门设计文档结构。 4、日期／序号相同有效范围、相同种类、相同对象的资料可通过日期或序号来表达，如对书信可用日期／序号来标识。这几个部分对于不同规模的工程要求不一样。如对一个小工程，仅一个单位工程的则有效范围可以省略。这里必须对每部分的编码进行设计和定义。例如某工程用 l1个数码作资料代码，见下图。 (二)索引系统为了资料使用的方便，必须建立资料的索引系统，它类似于图书馆的书刊索引。项目相关资料的索引一般可采用表格形式。在项目实施前，它就应被专门设计。表中的栏目应能反映资料的各种特征信息。不同类别的资料可以采用不同的索引表，如果需要查询或调用某种资料，即可按图索骤。例如信件索引可以包括如下栏目：信件编码，来(回)信人，来(回)信日期，主要内容，文档号，备注等。这里要考虑到来信和回信之间的对应关系，收到来信或回信后即可在索引表上登记，并将信件存入对应的文档中。索引和文档的对应关系可见图。五、项目管理中的软信息 (一) 软信息的概念在工程项目中有许多信息是很难用上述信息形式表达和通过正规的信息渠道沟通的。这主要是反映项目参加者的心理行为，项目组织状况的信息。例如：参加者的心理动机、期望和管理者的工作作风、爱好、习惯、对项目工作的兴趣、责任心；各工作人员的积极性，特别是项目组织成员之间的冷漠甚至分裂状态；项目的软环境状况；项目的组织程度及组织效率；项目组织与环境，项目小组与其它参加者，项目小组内部的关系融洽程度：友好或紧张、软抵抗；项目领导的有效性；业主或上层领导对项目的态度、信心和重视程度；项目小组精神，如敬业、互相信任；组织约束程度(项目文化通常比较难建立，但应有一种工作精神)；项目实施的秩序程度等。这些情况无法或很难定量化，甚至很难用具体的语言表达。但它同样作为信息反映着项目的情况。 (二) 软信息的作用软信息在管理决策和控制中起着很大的作用，这是管理系统的特点。它能更快、更直接她反映深层次的，带根本性的问题。它也有表达能力，主要是对项目组织、项目参加者行为状况的反映，能够预见项目的危机，可以说它对项目未来的影响比硬信息更大。如果工程项目实施中出现问题，例如工程质量不好、工期延长、工作效率低下等，则软信息对于分析现存的问题是很有帮助的。它能够直接揭示问题的实质，根本原因。而通常的硬信息只能说明现象。在项目管理的决策支持系统和专家系统中，必须考虑软信息的作用和影响，通过项目的整体信息体系来研究、评价项目问题，作出决策，否则这些系统是不科学的，也是不适用的。软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把握项目组织，造成对项目组织的激励。在趋向分析中应考虑硬信息和软信息，描述必须与目标系统一致，符合特定的要求。 (三)软信息的特点 1、软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映（尽管现在人们强调在报告中应包括软信息)，缺少表达方式和正常的沟通渠道。所以只有管理人员亲临现场，参与实际操作和小组会议时才能发现并收集到。 2、由于它无法准确地描述和传递，所以它的状况只能由各自领会，仁者见仁，智者见智，不确定性很大，这便会导致决策的不确定性。 3、由于很难表达，不能传递，很难进入信息系统沟通，则软信息的使用是局部的。真正有决策权的上层管理者(如业主、投资者)由于不具备条件(不参与实际操作)，所以无法获得和使用软信息，因而容易造成决策失误。 4、软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为。例如人们对项目经理的**作风的意见和不满，互相诉说，以软抵抗对待项目经理的指令、安排。 5．软信息必须通过人们的模糊判断，通过人们的思考来作信息处理，常规的信息处理方式是不适用的。 (四)软信息的获取目前由于在正规的报告中比较少地涉及软信息，它又不能通过正常的信息流通过程取得，而且即使获得也很难说是准确的，全面的。它的获取方式通常有： 1、观察。通过观察现场以及人们的举止、行为、态度，分析他们的动机，分析组织状况； 2．正规的询问，征求意见； 3．闲谈、非正式沟通； 4．要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定义说明范围。这样上层管理者能获得软信息，同时让各级管理人员有软信息的概念并重视它。第七节沟通协调管理协调是项目管理的一项重要工作，要取得一个成功的项目，协调具有重要作用。协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施控制中有着各式各样的协调工作，例如：项目目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理过程中。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。现代项目中参加单位非常多，常常有几十家、几百家甚至几千家，形成了非常复杂的项目组织系统，由于各单位有不同的任务、目标和利益，它们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力的工作。这就越发显示出组织协调的重要性。 (一) 沟通沟通是组织协调的手段，解决组织成员间障碍的基本方法。组织协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。通过沟通，不但可以解决各种协调的问题，如在技术、过程、逻辑、管理方法和程序中间的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决各参加者心理的和行为的障碍和争执。通过沟通可达到： 1、使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。沟通为总目标服务，以总目标作为群体目标，作为大家行动指南。沟通的目的是要化解组织之间的矛盾和争执，以便在行动上协调一致，共同完成项目的总目标。项目经理一方面要研究业主的总目标、战略、期望、项目的成功准则，另一方面在作系统分析、计划及控制前，把总目标通报给项目组织成员。 2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。组织成员目标不同容易产生组织矛盾和障碍。 3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。 4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。沟通是计划、组织、激励、领导和控制等管理职能有效性的保证。工作中产生的误解、摩擦、低效等问题很大一部分可以归咎于沟通的失败。 (二)项目沟通的困难由于项目组织和项目组织行为的特殊性，使得在现代工程项目中沟通是十分困难的，尽管有现代化的通讯工具和信息收集、储存和处理工具，减小了沟通技术上的和时间上的障碍，使得信息沟通非常方便和快捷，但仍然不能解决人们许多心理上的障碍。组织沟通的困难在于： 1、现代工程项目规模大，参加单位多，造成每个参加者沟通面大，各人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络。 2、现代工程项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通难度。特别是项目经理和各职能部门之间经常难以做到协调配合。 3、由于各参加者(如业主、项目经理、技术人员、承包商)有不同的利益、动机和兴趣，则有不同的出发点，对项目有不同的期望和要求，对目标和目的性的认识不同，则项目目标与他们的关联性各不相同，造成行为动机的不一致。作为项目管理者在沟通过程中他不仅应强调总目标，而且要照顾各方面的利益，使各方面都满意。这就有很大的难度。 4、由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都有许多不适应和摩擦。所以项目刚成立或一个单位刚进入项目，都会有沟通上的困难，容易产生争执。 5、反对变革的态度。项目是建立一个新的系统，它会对上层企业组织、外部周边组织(如政府机关、周边居民等)、其它参加者组织产生影响，需要他们改变行为方式和习惯，适应并接受新的结构和过程。这必然对他们的行为、心理产生影响，容易产生对抗。这种对抗常常会影响他们应提供的对项目的支持，甚至会造成对项目实施的干扰和障碍。 6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通产生影响，特别在国际合作项目中，参加者来自不同的国度，他们适应不同的社会制度、文化、法律背景、不同的语言，产生了沟通的障碍。 7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策应保持其稳定性，否则会造成协调的困难，造成人们行为的不一致，而在项目生命期中这种稳定性是无法保证的。 (三) 项目沟通中的问题 1、常见的沟通问题 (1)项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，且尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。 (2)项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能部门领导打断，干扰或偏离了议题。 (3)信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领。 (4)项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。 (5)项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或据说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。 (7)实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。 (8)项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。与外界不能进行正常的信息流通。2、原因分析上述问题在许多项目中都普遍存在，其原因可能有： (1)开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。在项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者意见，项目经理自负经验丰富、武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制定计划时，以及计划后，项目经理没有和相关职能部门协商，就指令技术人员执行。此外项目经理与业主之间缺乏了解，对目标，对项目任务有不完整的，甚至无效的理解。项目前期沟通太少，如在招标阶段给承包商的做标期太短。 (2)目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出解释，使目标透明。项目存在许多投资者，他们进行非程序干预，形成实质上的多业主状况。参加者来自不同的国度、不同的专业领域、不同的部门，有不同的习惯，不同的概念理解，甚至不同的法律参照系，而在项目初期没有统一解释文本。 (3)缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企业中，同期的项目之间优先级不明确，导致项目之间资源争执。 (4)管理信息系统设计功能不全，信息渠道，信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩，当然也可能有信息分析评价问题和不同的观察方式问题。 (5)项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正：业主或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；由于信息封锁，信息不畅，上级部门人员故弄玄虚或存在幕后问题；项目经理部内有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不买帐；不愿意向上司汇报坏消息，不愿意听那些与自己事先形成的观点不同的意见，采用封锁的办法处理争执和问题，相信问题会自行解决；项目成员兴趣转移，不愿承担义务；将项目管理看作是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直接面对面的沟通。经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，喜欢强迫命令，对承包商经常动用合同处罚权或以合同处罚相威胁。 (6)协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，与会者不守纪律，由于项目经理一直忍受着对协调会议的干扰，使协调会议成为聊天会，或部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富、老资格、有后台)、或个性上的毛病，存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至象宠坏的孩子，拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指责和干预。 (7)有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这些努力违背或不符合总体目标，并与其它同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执。 (8)使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。组织运作规则上没设计好，项目经理与企业职能经理的权力、责任界限不明确。一个新的项目经理要很长时间才能为企业、企业部门和项目组织接受和认可。 (9)项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。 (10)高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。 3、正确对待争执在实际工程中，组织争执普遍存在、不可避免、而且丰富多彩。在项目的整个过程中，项目经理必须要花大量的时间处理争执并给出解决，这已成为项目经理的日常工作。组织争执是一个复杂的现象，它会导致关系紧张和意见分歧。通常争吵是争执的表现形式。若产生激烈的争执，以致形成尖锐的对立，这就会造成组织摩擦、能量的损耗和低效率。在现代管理中，人们发现，没有争执不代表没有矛盾。有时表面上没有争吵，但问题却潜在着，转入地下，如果没有正确的引导就会导致更激励的冲突。一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。对争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通，通过详细的协商，以求照顾到各方面的利益，达到项目目标的最优解决。 4、解决争执的措施对争执有多种处理策略，例如：回避、妥协、和稀泥的方法；以双方合作的方法解决问题；通过协商或调停的方式解决；由企业领导裁决采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。（四）项目沟通方式项目中的沟通的方式是丰富多采的，可以从许多角度进行分类，例如： 1、双向沟通(有反馈)和单向沟通(不需反馈)。 2、按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。 3、正式沟通和非正式沟通。 4、语言沟通和非语言沟通。语言沟通，即通过口头面对面沟通，如交谈、会谈、报告或演讲。面对面的语言沟通是最客观的，也是最有效的沟通。因为它可以进行即时讨论、澄清问题、理解和反馈信息。人们可以更准确、便捷的获得信息，特别是软信息。非语言沟通，即书面沟通，包括项目手册、建议、报告、计划、政策、信件、备忘录以及其他形式的表达。在现代社会沟通的媒介很多，如电话、电子邮件、书信、备忘录、互联网系统。 (五)正式沟通的方式正式沟通的方有各种书面文件，包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。 (l)在实际工程中要形成文本交往的风气，尽管大家天天见面，经常在一起商谈，但对工程项目问题的各种磋商结果，或指令，或要求都应落实在文本上，项目参加者各方都应以书面文件作为沟通的最终依据，这是经济法律的要求，也可避免出现争执、遗忘和推诿责任。 (2)定期报告制度，建立报告系统，及时通报工程的基本状况。 (3)对工程中的各种特殊情况及其处理，应作记录，并提出报告。特别对一些重大的事件，特别的困难或自己无法解决的问题，应呈具报告，使各方面了解。 (4)工程过程中涉及各方面的工程活动，如场地交接、图纸交接、材料、设备验收等都应有相应的手续和签收的证据。 (5)协调会议。协调会议是正规的沟通方式。 ①常规的协调会议，一般规定每周、每半月或每一月举办一次，在规定的时间和地点举行，由规定的人员参加。 ②非常规的协调会议。即在特殊情况下根据项目需要举行的，一般有： a．解决专门问题的会议，即发生特殊的困难、事故、紧急情况时进行磋商； b．决策会议，即业主或项目管理者对一些问题进行决策、讨论或磋商。 (六) 非正式沟通的方式非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。一个项目参加者，项目小组成员在正式的项目组织中承担着一个角色，另外他同时又处于复杂的人事关系网络中，如非正式团体、由爱好、兴趣组成的小组、人们之间的非职务性联系等。在这些组织中人们建立起各种关系来沟通信息、了解情况，影响着人们的行为。 1、通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。 2、在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。 3、现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。 4、通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。第四章工程竣工管理工作在工程接近完成前双方就应商讨安排验收和移交问题，由项目经理组织各单位、各专业协调进行。工程验收一般分为如下几个阶段： 1、检查阶段包括两层含义：一方面对工程项目的质量检查，检查其是否达到设计和规范的要求，如结构、地面、油漆工程、门窗、建筑垃圾的处理、绿化工程等；另一方面是对工程的完整性进行检查，即查出各项目内容的疏漏，保证项目的功能完整。检查包括对工程实体的检查和各种质量文件的检查。对查出来的问题应限期解决，既可以边移交边解决，也可以推迟移交，再作复查。 2、试验阶段按规范采用某些技术检验方法，对一些设备进行功能方面的检查，如管线的试压和气密性试验，对一些材料和设备的特殊检验等等。 3、移交阶段全部工程完成以后，业主组织力量或委托某些专业工程师对整个工程的实体和全部的施工记录资料进行交接检查，找出存在的问题，并为下一步的质量评定工作做好准备。在竣工阶段竣工图纸和文件的移交是一项十分重要的工作。竣工图不仅作为工程实施状况和最终工程技术系统状况的证明文件，而且是一份重要的历史文件，对工程以后的使用、修理、改建、加固都有重要作用。最终由项目管理者签发证书，则工程正式移交。建设工程竣工验收应付合下列条件： 1、施工单位在完成建设工程设计和合同约定的各项内容后，对工程质量进行了检查，确认工程质量付合有关法律、法规和工程建设强制性标准，付合设计文件及合同要求，并提出工程验收报告；工程竣工报告应经技术负责人和法定代表人审核签字。 2、委托监理的工程项目，监理单位应对工程进行质量评定，提出工程质量评定报告，并提供规定编制的内业资料；经批准自行管理的工程由建设单位负责评定，并提供内业资料；工程质量评定报告经技术负责人和法定代表人审核签字。 3、勘查、设计单位对勘查、设计文件、施工图审查意见及施工过程中设计单位签署的重大修改的落实情况进行了质量检查，并提出检查报告；质量检查报告应经该项目勘查、设计负责人和勘查、设计单位法定代表人审核签字。 4、有付合要求的质保资料和完整的技术归档（包括工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备进场试验报告）。 5、建设单位已按合同约定支付工程款（须有施工总包单位签署证明）。 6、有施工单位签署的工程质量保修书。 7、城市规划行政主管部门和土地房产管理部门对工程是否付合规划审批要求和是否超占用地红线进行验收，并出具认可文件。 8、有公安消防、环保、承建档案馆等管理部门出具的认可文件或准许使用文件。 9、建设行政主管部门及其委托的工程质量监督机构和有关部门责令整改的问题已经全部整改完毕。工程验收的重点则在于工程项目的整体是否达到设计的生产能力和规范的要求，检查系统的完整性，不可缺少运行必需的部分。一、运行条件准备工程的运行条件准备是项目施工和运行两个重要阶段的中间环节，并涉及很大的费用。对许多复杂的工业建设项目，试运行本身包括极其复杂的工作内容，它具有项目的特征，可以作为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。 1、提供运行文件，包括系统运行(使用、操作)手册、维护要求、技术要求、使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的，具体由设汁或／和设备供应商承担并完成。 2、培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业性强的工作常常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损坏。 3、物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的生产条件，在承包(或供应)合同中应注明这些供应的责任人。对于由新项目组建的企业或企业分部，则必须建立新企业的运行机制、生产管理规章制度，管理组织及管理系统。二、试运行 1、项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为使用单位，应尽可能地按设计生产能力满负荷运行，以考验工程。由于保修期(缺陷责任期)是从移交开始的，所以一经移交就应进入使用状态。有的工程是分批移交的，则在计划期就应考虑到移交后应能进行局部运行，否则会减轻施工单位的保修责任。 2、在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测，因为早期(一般一年中)几乎所有的质量问题都能暴露，所以能及时地按合同解决出现的问题。 3、必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否则质量问题的责任由运行者负责。 4、当然运行中的质量管理更重要的是通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生产效率、低费用。通过质量保证措施的投入(一般为生产成本的5％一10％)使产品质量好，竞争能力强，销量增加，废品少，返修少，设备运行期延长。 5、做好运行状态的全部记录，为落实保修责任做准备。查看更多 1个回答 . 4人已关注

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求助AspenV8.4中RK-ASPEN与RK-SOAVE的区别？ 求助AspenPlusV8.4中RK-ASPEN与RK-SOAVE物性方程区别？RK-ASPEN能适用于含有分子量小的醇类、脂类物质的模拟吗？查看更多 0个回答 . 5人已关注

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求除铁锰工艺设计方案全套，案例、例题都行？ 先谢过了，帮帮忙查看更多 5个回答 . 3人已关注

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如何在PROII中输入磷酸二乙酯？ 如题！在PROII组分库中找不到这种物质，望高手指点我输入的办法，小弟着急！　万分感激！查看更多 6个回答 . 2人已关注

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屏蔽泵开停及注意事项？一、启动前的检查： 1 、检查绝缘电阻必须在 2MΩ 以上。 2 、检查电机的旋转方向是否与泵壳上箭头方向一致。 3 、检查轴承监视器是否指向规定的区域，指针指向红色指标带为异常。 4 、检查各紧固部件是否牢固，压力表、冷却水是否好用，出口阀和泵的排气阀是否关闭和泄漏。 5 、检查冷却水是否已通。二、泵的启动： 1 、全开进口阀，微开旁路阀，排除泵内部的气体。同时反向环流阀门全开，使管路中充满液体。 2 、启动机泵，开大旁路阀，充分排出泵体内气体。 3 、排气结束后，逐步关死旁路阀，检查出口压力表是否在规定的压力上，并慢慢打开出口阀，使排出量达到工作点流量。 4 、调整反向环流管阀门，使反向环流量保持在 8 － 15l /min 范围内，同时观察玻璃视镜内液体是否充分地流动。 5 、运行过程中要注意粗滤器前后的压力差，如果压力差增加过大时，要进行倒泵处理。三、停泵或切换泵 1 ．将备用泵按着开泵程序开起后，然后慢慢地关闭出口阀，同时要观察备用泵的运转情况，确认无异常，关死出口阀。 2 ．按停止按钮，停泵； 3 ．关闭出口阀； 4 ．停冷却水。四、屏蔽泵安全运行注意事项： 1 、在正常操作过程中，出口阀的关闭都不允许关死，要保持微开状态，以防泵内出现气阻。 2 、严禁无液运转和 1min 以上的断流运转，以防损坏电动机和轴承。 3 、严禁逆向运行 1min 以上，逆向运行有可能导致轴承的异常磨损。 4 、严禁在气蚀状态下进行运转，泵在气蚀状态下运行，将会导致轴承的早期磨损。 5 、停泵时先打开旁路阀，然后关闭泵出口阀，按停车按钮，关反向环流阀。五、日常维护 1 、要经常检查冷却水的畅通情况，确保泵的表面温度不超过规定值，同时也要注意节约用水； 2 、要经常检查 TRG 指示，如发生异常要果断处理； 3 、查看压力指示情况，入口过滤器堵塞情况，必要时要清理； 4 、检查运转声音、振动、泄漏等异常情况并要处理； 5 、要调节出口阀确保其不超负荷运转； 6 、屏蔽泵的故障处理参照 TRG 指示说明和屏蔽泵的故障及其原因和解决方法； 7 、长期停用应将泵冷却水、介质吹扫干净以保证其不锈蚀和冻坏六、屏蔽泵常见的故障及处理 1 、石墨轴承损坏原因：汽蚀，轴间窜动，石墨炸裂。处理：切换泵，更换轴承。 2 、泵无法启动原因：介质结晶或温度低粘稠。处理：切换泵，提高泵体温度。 3 、泵体过热原因：汽蚀或冷却水中断。处理：查明原因消除汽蚀；恢复冷却水。 4 、震动或噪音原因：汽蚀或轴承磨损。处理：查明原因消除汽蚀；切换泵更换轴承。 5 、出口压力低原因：汽蚀，叶轮损坏，入口有杂质堵塞。处理：查明原因消除汽蚀；切换泵并更换叶轮或切除杂质。查看更多 3个回答 . 3人已关注

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脱苯塔顶压力突然升高？ 现脱苯塔顶压力控制在7000Pa左右，但经常出现塔顶压力突然增至20000Pa的情况，找不出原因，各位帮忙分析下，谢谢了！查看更多 7个回答 . 2人已关注

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过氧化氢脱硫？我厂用的过氧化氢脱硫装置，近期发现脱硫压降高升，达到10千帕左右，打开脱硫塔观察，发现底部篦子板被灰白色的晶状物质堵死，且物质较坚硬。想请大神们帮助，这是一种什么物质，怎样把它处理掉！急等大神！查看更多 8个回答 . 4人已关注

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