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哪位朋友知道抚顺乙烯项目的进展情况? 哪位朋友知道辽宁抚顺80万吨乙烯项目的进展情况？小弟想在抚顺谋一份现场工程师的工作，有知道的朋友麻烦通知一下。查看更多 8个回答 . 3人已关注

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aspen计算介质有相变的换热器？ 请问各位大侠， aspen plus计算介质有相变的换热器结果为什么偏差很大很大，有没有什么解决办法查看更多 0个回答 . 3人已关注

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氢化钠 msds？摘自： http://msds.anquan.com.cn/tail.asp?id=492 氢化钠化学品安全技术说明书第一部分：化学品名称化学品中文名称：氢化钠化学品英文名称： sodium hydride 中文名称2：英文名称2：技术说明书编码： 491 CAS No.： 7647-69-7 分子式： NaH 分子量： 24.00 第二部分：成分/组成信息回目录有害物成分含量 CAS No. 氢化钠 7647-69-7 第三部分：危险性概述回目录危险性类别：侵入途径：健康危害：对眼和呼吸道有刺激性。皮肤直接接触引起灼伤。误服造成消化道灼伤。环境危害：燃爆危险：本品遇湿易燃，具强刺激性。第四部分：急救措施回目录皮肤接触：立即脱去污染的衣着，用大量流动清水冲洗至少15分钟。就医。眼睛接触：立即提起眼睑，用大量流动清水或生理盐水彻底冲洗至少15分钟。就医。吸入：迅速脱离现场至空气新鲜处。保持呼吸道通畅。如呼吸困难，给输氧。如呼吸停止，立即进行人工呼吸。就医。食入：用水漱口，给饮牛奶或蛋清。就医。第五部分：消防措施回目录危险特性：化学反应活性很高，在潮湿空气中能自燃。受热或与潮气、酸类接触即放出热量与氢气而引起燃烧和爆炸。与氧化剂能发生强烈反应, 引起燃烧或爆炸。遇湿气和水分生成氢氧化物，腐蚀性很强。有害燃烧产物：氧化钠、水。灭火方法：不可用水、泡沫、二氧化碳、卤代烃（如 1211灭火剂）等灭火。只能用金属盖或干燥石墨粉、干燥白云石粉末将火焖熄。第六部分：泄漏应急处理回目录应急处理：隔离泄漏污染区，限制出入。切断火源。建议应急处理人员戴自给正压式呼吸器，穿防毒服。小量泄漏：避免扬尘，使用无火花工具收集于干燥、洁净、有盖的容器中，转移至安全场所。大量泄漏：用塑料布、帆布覆盖。与有关技术部门联系，确定清除方法。 - 第七部分：操作处置与储存回目录操作注意事项：严加密闭，提供充分的局部排风和全面通风。操作人员必须经过专门培训，严格遵守操作规程。建议操作人员佩戴头罩型电动送风过滤式防尘呼吸器，穿聚乙烯防毒服，戴橡胶手套。远离火种、热源，工作场所严禁吸烟。使用防爆型的通风系统和设备。避免产生粉尘。避免与氧化剂、酸类、醇类、卤素接触。尤其要注意避免与水接触。在氮气中操作处置。搬运时要轻装轻卸，防止包装及容器损坏。配备相应品种和数量的消防器材及泄漏应急处理设备。倒空的容器可能残留有害物。储存注意事项：储存于阴凉、干燥、通风良好的库房。远离火种、热源。库温不超过25℃，相对湿度不超过75％。包装密封。应与氧化剂、酸类、醇类、卤素等分开存放，切忌混储。采用防爆型照明、通风设施。禁止使用易产生火花的机械设备和工具。储区应备有合适的材料收容泄漏物。第八部分：接触控制/个体防护回目录职业接触限值中国MAC(mg/m3)：未制定标准前苏联MAC(mg/m3)：未制定标准 TLVTN：未制定标准 TLVWN：未制定标准监测方法：工程控制：严加密闭，提供充分的局部排风和全面通风。呼吸系统防护：可能接触毒物时，应该佩戴头罩型电动送风过滤式防尘呼吸器。必要时，建议佩戴自给式呼吸器。眼睛防护：呼吸系统防护中已作防护。身体防护：穿聚乙烯防毒服。手防护：戴橡胶手套。其他防护：工作现场严禁吸烟。注意个人清洁卫生。第九部分：理化特性回目录主要成分：纯品外观与性状：白色至淡灰色的细微结晶，以25-50%比例分散在油中。 pH：熔点(℃)： 800(分解) 沸点(℃)：分解相对密度(水=1)： 0.92 相对蒸气密度(空气=1)：无资料饱和蒸气压(kPa)：无资料燃烧热(kJ/mol)：无资料临界温度(℃)：无资料临界压力(MPa)：无资料辛醇/水分配系数的对数值：无资料闪点(℃)：无意义引燃温度(℃)：无资料爆炸上限%(V/V)：无资料爆炸下限%(V/V)：无资料溶解性：不溶于液氨、苯、二硫化碳、熔融的氢氧化钠。主要用途：用作缩合剂、烷化剂及还原剂等。其它理化性质： 255 第十部分：稳定性和反应活性回目录稳定性：禁配物：酸类、醇类、水、二氧化碳、强氧化剂、氧、卤素。避免接触的条件：潮湿空气。聚合危害：分解产物：第十一部分：毒理学资料回目录急性毒性： LD50：无资料 LC50：无资料亚急性和慢性毒性：刺激性：致敏性：致突变性：致畸性：致癌性：第十二部分：生态学资料回目录生态毒理毒性：生物降解性：非生物降解性：生物富集或生物积累性：其它有害作用：无资料。第十三部分：废弃处置回目录废弃物性质：废弃处置方法：处置前应参阅国家和地方有关法规。逐渐加入无水异丙醇或无水正丁醇内，静置24小时，经稀释后放入废水系统。废弃注意事项：第十四部分：运输信息回目录危险货物编号： 43017 UN编号： 1427 包装标志：包装类别： O51 包装方法：螺纹口玻璃瓶、铁盖压口玻璃瓶、塑料瓶或金属桶（罐）外普通木箱。运输注意事项：运输时运输车辆应配备相应品种和数量的消防器材及泄漏应急处理设备。装运本品的车辆排气管须有阻火装置。运输过程中要确保容器不泄漏、不倒塌、不坠落、不损坏。严禁与氧化剂、酸类、醇类、卤素、食用化学品等混装混运。运输途中应防曝晒、雨淋，防高温。中途停留时应远离火种、热源。运输用车、船必须干燥，并有良好的防雨设施。车辆运输完毕应进行彻底清扫。铁路运输时要禁止溜放。第十五部分：法规信息回目录法规信息化学危险物品安全管理条例 (1987年2月17日国务院发布)，化学危险物品安全管理条例实施细则 (化劳发[1992] 677号)，工作场所安全使用化学品规定 ([1996]劳部发423号)等法规，针对化学危险品的安全使用、生产、储存、运输、装卸等方面均作了相应规定；常用危险化学品的分类及标志 (GB 13690-92)将该物质划为第4.3 类遇湿易燃物品。第十六部分：其他信息回目录参考文献：填表部门：数据审核单位：修改说明：其他信息：查看更多 1个回答 . 5人已关注

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国际项目管理务实丛书？ 那位有<国际项目管理务实丛书>,现在急用谢谢了!!!查看更多 1个回答 . 3人已关注

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异种钢焊接时，焊条（焊丝）的选择应符合哪些要求? 如题，异种钢焊接时，焊条（焊丝）的选择应符合哪些要求？查看更多 6个回答 . 4人已关注

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装置停工，气压机不停机？这次催化装置停工，两器维持液化，但气压机却不停机，流量大概20方每小时，出口放火炬，第一次见到过停工不停气压机的，这样对气压机有什么危害吗查看更多 4个回答 . 3人已关注

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污染罚款603元，谁还不污染? 文｜郭元鹏 2月26日，扬州高邮市光明化工厂因超标排放废水，被处以603元罚款一事，引发媒体和舆论广泛关注和网友质疑。为什么这么少？为什么精确到几元钱？记者联系到高邮市环保局新闻发言人苏进科长。至于603元如何计算出来的，苏进介绍，为防止滥用执法自由裁量权，他们专门出台了规定，为罚款制定精确的“数学模型”。是依据这个“数学模型”算出来的。（2月27日《扬子晚报》）这起事件之所以被曝光了，是因为处理的不公平。当地同时查处了三家企业，其他企业都被处罚了高额的罚款，而这一家企业只被罚款603元。看到了这样的新闻，那就不是媒体说的“公众都在质疑”了，而是“公众已经气愤”了。那么，对污染企业处罚603元是如何算出来的？当地环保部门的说法是，为了确保不出现罚款的随意性，他们制定了一个科学的“数学模型”，借助这个公式，依据相关数据计算出来的。的确，这家环保部门的“数学模型”的办法是不错的，这样就可以减少处罚的随意性，确保处罚的公平性。但是，当一家污染企业的罚款只是603元的时候，这问题就是严重的了。究竟是这个“数学模型”不够科学，还是在用这个“数学模型”计算的时候，有人动了手脚？比如说，在计算罚款的时候，使用的污染排放量是假的。将污染罚款603元的责任推给所谓的“数学模型”显然是难以让公众接受的。一个污染企业，大量的向河道里排放污水，还造成了当地的土壤和水源被污染，让老百姓不能生活，这样的污染危害是可想而知的。而当罚款仅仅是603元的时候，还能起到什么效果？哪家企业还会投入资金安装污染处理设备？能用603元罚款换来继续生产，这污染的成本也太低了点吧？怪不得，污染治理一直走在了反复治理反复出现的境地，原来都是挠痒痒式样的罚款导致的。不过，话又说过来，即使罚款的资金再多又能如何？还不是装进了环保部门的腰包里？污染的继续污染，污染之后继续罚款。治理污染不能再走“执罚经济”的老路了。凡是污染的企业，无论你给多少钱，都不能允许其存在。想活下去只能有一个路径：那就是安装净化设备，达到生产标准。无论是天价罚款还是挠痒痒式样的罚款，都是“执罚经济”惹的祸。这是环保部门可以“收钱放生”的权力造成的。单就这起“污染罚款603元”的事件来看，绝非如此简单，这不仅仅是“数学模型”的问题，在这种挠痒痒式样的罚款背后，必然会有着不少交集。我们需要追问的是，企业虽然只是缴纳了603元的罚款，可是负责处理这起事件的工作人员是不是拿了污染企业的好处？ “污染罚款603元”既然被媒体关注了，相信当地有关部门必然会去展开调查，但愿调查真相的时候别再挠痒痒玩了。文章来源: http://liaobaoping.baijia.baidu.com/article/333533 查看更多 4个回答 . 3人已关注

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目前职称英语版块太杂乱了,请求版主组织整理!!!!？目前职称英语版块太杂乱了,请求版主组织整理!!!!整理意见如下: 1,分成几个小块 A、按职称英语讨论,如:解题技巧,申报疑难等 B、习题与词汇练习，要求贴上注明出处，适用等级； C、软件模拟类，如：自动调问题，真人发音，自动阅卷等; D、记忆类，如高频词，短语等查看更多 2个回答 . 5人已关注

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求焦化厂《固定动火区申请表》？ 我公司98万t/a焦化厂，目前是生产阶段，需要划分动火区，那位仁兄有相关的表格、文件等资料，给小弟提供一下，谢谢查看更多 0个回答 . 5人已关注

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压缩机可否在运行的情况下更换润滑油？有经验的介绍一些 ...？ 压缩机可否在运行的情况下更换润滑油？有经验的介绍一些。谢谢！查看更多 21个回答 . 5人已关注

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罗茨真空泵优点和缺点？【亚洲流体网讯】罗茨真空泵是现今使用比较广泛的真空泵设备，它的特点是泵腔内不发生气体压缩，不需用润滑油，承受的压力范围大，但是其也有不足之处，它抽除氢气的效果不佳，检验也较困难。接下来将详细介绍它的优点与缺点：罗茨真空泵有优点主要有： 1、泵腔内不发生气体压缩，加之运动件之间有间隙，对抽吸气体中的灰尘和水蒸汽不敏感，因此可抽出可凝性蒸汽。 2、泵腔内运动件无需用油润滑，能避免油蒸汽对真空系统的污染，有利于获得无油真空。 3、无需进排气阀，结构简单，噪声较低，泵腔内运动件互不接触，不易损坏，维护费用低。 4、在很宽的压力范围内（10?10-2Torr），具有稳定的大抽速，能迅速排出突然放出的气体，弥补了油封机械泵和扩散泵的不足，很适宜作机械增压泵之用。在有水封或油封的情况下，能直排大气抽真空，也适宜作大抽速的粗真空泵。 5、设计先进，结构合理，转子间及转子与泵体间均有间隙，互不接触，不用润滑，摩擦损失小，可用较低的动力获得较大的抽速，有显著的节能效果。 6、转子有良好的几何对称性，工作平稳，能用提高转速的办法获得大抽速，从而做到结构紧凑、体积小、重量轻。 7、启动快，能在短时间内达到极限真空。罗茨真空泵的缺点主要有： 1、抽除氢气的效果不如油增压泵髙，返扩散量大。 2、由于转子表面是形状复杂的曲线柱面，对机械加工要求较高，检验也较困难，在制造装配上难度较大。人们常说：事无完事，人无完人。每种事物都有它的优势和不足之处，但是对于使用者只要选择到合适自己的产品就行了，不足的地方不影响产品的使用效果；对于生产者来说，产品有不足，才有提升的空间。对于罗茨真空泵来说，在现今的真空泵市场占有率还是十分可观，之后对于其不足之处进一步改正和其优势不断优化，相信在将来的真空泵中，其影响力会逐渐增大。原文转载自亚洲流体网: " target="_blank" http://qipao.liuti.cn/ 转载请注明出处查看更多 0个回答 . 2人已关注

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全国已排查发现重大火灾隐患单位8227家？为预防和遏制重特大火灾事故的发生，切实维护公共消防安全，公安部部署自2014年5月27日起至10月10日，在全国范围内组织开展重大火灾隐患集中整治专项行动。截至6月30日，全国已排查发现重大火灾隐患单位8227家，区域性火灾隐患2987处，存安全隐患单位九成以上未按要求配置消防设施或未保持消防设施完好有效。全国已排查重大火灾隐患单位8227家整改1314家据初步统计，截至6月30日，全国已排查发现重大火灾隐患单位8227家，已督促整改1314家；已排查发现区域性火灾隐患2987处，已督促整改119处。从隐患问题分类看：有7606家消防设施未按要求配置或未保持完好有效，占92.5%；有3554家安全疏散不符合要求，占43.2%；有904家占用防火间距、消防车通道或消防安全布局不合理，占11.0%；有462家为易燃易爆危险品场所与居住场所设置在同一建筑物内，占5.6%；有421家电气线路敷设不符合规定，占5.1%；有254家为违法违规建筑，占3%。从重大火灾隐患建筑类型看，高层建筑1335家，单层或多层建筑6761家，地下建筑131家。从重大火灾隐患单位场所性质看，商市场1834家，宾馆饭店1631家，公共娱乐场所1360家，医院416家，学校356家，劳动密集型企业744家，易燃易爆单位314家，非法违法建筑30家。各省（区、市）高度重视专项整治取得阶段性成效专项行动开展以来，各省（区、市）公安机关和消防部门按照公安部部署，采取有力措施，深入推进重大火灾隐患集中整治，取得了阶段性成效：一是党政主导、全面推进。各省（区、市）领导对专项行动高度重视，有10位省级领导专题听取汇报、作出指示。31个省（区、市）全部成立了专项行动领导小组，19位省级领导亲任组长。7个省级政府召开会议、印发方案，部署开展专项行动。二是部门参与、全面排查。湖南、山西等省出台行业消防检查标准，组织行业系统开展重大隐患排查。广西自治区卫计委部署医疗卫生单位消防安全管理标准化建设，自查自改重大隐患。安徽、浙江等省依靠社会治安综合治理平台和人员，开展隐患排查。三是多措并举、全面督改。湖北省各级政府、相关部门逐一落实重大隐患的督办责任人。江西省南昌市将重大隐患整改纳入政府民生工程。浙江温岭市拆除违法建筑477万平方米、消防技术改造4916家企业。山东聊城市对建筑面积97万平米的香江光彩大市场，实施综合治理。河南新乡市拆除占地4.6万平米的火车站小商品批发市场。四是搭建平台、全面曝光。中宣部和11个省（区、市）党委宣传部发文部署专项行动宣传和曝光工作。全国开展省级媒体专栏126个、市级媒体专栏908个，曝光重大隐患2660家（次），动员各方面力量参与专项行动，推动加快重大火灾隐患整改进度。下一步，各级公安消防部门将在政府和公安机关的统一领导下，积极推动有关行业主管部门落实重大火灾隐患督改责任，综合运用行政、法律、经济、技术、舆论等手段，集中整治消除已排查出的重大火灾隐患。对已排查出并责令整改但未销案的重大火灾隐患，督促其按规定期限尽快整改销案；对消防监督检查工作中新确定的重大火灾隐患，依法下达法律文书，责令限期整改；对严重影响公共安全的，提请政府挂牌督办；对久拖不改的重大火灾隐患，组织新闻媒体曝光，推动落实责任，督促尽快整改。力争通过此次专项行动，摸清现阶段重大火灾隐患底数，加大整改力度，对一时难以整改的推动主管部门和社会单位制定分步整改方案、落实临时性防范措施，切实做到整治重大火灾隐患“消除存量、控制增量”。查看更多 0个回答 . 5人已关注

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多品种小批量生产模式资料大全？摘要随着市场需求的多样化和个性化，多品种小批量生产己成为当今工业企业主要的生产方式之一。这种生产方式最大的特点就是能够比较灵活地适应市场的多样化需求，但同时也给生产和机器管理带来了诸多困难，如产品品种多，而产量各不相同，工艺路线也不相同，生产能力的计划和利用困难大，产品生产计划和控制难度加大了。过去人们对这种生产类型生产作业计划的安排多采用甘特图、网络计划技术、任务分配等方法，但这些方法已不适应企业信息化和市场越来越多变的环境，也不利于企业对市场需求做出快速反应。因此，如何进行多品种小批量生产计划与控制己经成为国内外广泛关注的问题之一，本文根据多品种小批量生产的主要特点，以使它做到准时准量为出发点，着重研究了用什么样的优化方法来进行多品种小批量生产计划与控制优化，以提高多品种小批量生产的生产效率。本文包含以下几个部分。首先分析了多品种小批量生产国内外研究的现状和存在的问题，接下来将多品种小批量的生产流程按多种方式进行组织，并分析了各种生产流程组织形式的共性与个性。最后，针对多品种小批量不同生产流程组织形式的共性和个性，在充分吸收MRPII, JIT, OPT及传统计划方法优点的基础上，首先提出了多品种小批量生产计划与控制优化技术的指导思想和基本原则。在此基础上，进行了生产计划优化和生产控制优化以及生产计划和控制的集成优化。有效地解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题，能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。关键词 :多品种小批量生产，计划与控制，优化技术 abstract As the diversity of the market demand and individuation,many kinds of small batch production has become the main mode of productionindustrial enterprise one of the greatest characteristic of this mode ofproduction is to compare the flexibility to adapt to market diversificationdemand, but also to the production and management of machine brought many difficulties,such as product variety, yield each are not identical, process route is notidentical also, production capacity plan and use big difficulty, productproduction plan and control the difficulty is increased in the past people forthis type of production in the production of the arrangement plan with ganttcharts network planning technique task allocation method, but these methodshave not adapt to the enterprise information and market more and morechangeable environment, but also to the enterprise a rapid response to thedemand of the market, therefore, Therefore, how to many kinds of small batchproduction plan and control has been become one of the problems of attention athome and abroad, according to the many kinds of small batch production of themain characteristics, in order to make it do must on time is the startingpoint, this paper studies the optimization with what kind of method of manyvarieties small batch production plan and control optimization to improve manykinds of small batch production efficiency of this article contains thefollowing several parts first analysis of the many kinds of small batchproduction research at home and abroad and the present situation and existingproblems of small batch will then the production process according to variousways organize, and analyzes the various production process organization form ofuniversality and individuality at last, according to many kinds of small batchproduction process different organization form of commonness and individuality,In the full absorption MRPII, JIT, OPT and traditional planning method based onthe advantage of, first put forward many kinds of small batch production planand control optimization technique guiding idea and basic principle based onthis, the production plan optimization and production control and optimizationof the production plan and control integrated optimization effective to solvethe many kinds of small batch production of the bottleneck problem existing inproduction, can give many kinds of small batch production enterprise to bringthe obvious economic benefits Keywords: many kinds of small batch production, planning and controland optimization technique 1 绪论 1.1 多品种小批量生产方式多品种小批量生产，顾名思义，即产品品种多，而生产的批量却是很小的。在20世纪70年代中期以前，生产的发展赶不上需求的增长，在世界范围内市场大体仍属卖方市场。产品处于一种供不应求的状态，企业只要保证生产能力和基本的产品质量即可。因此，当时企业的最大特点是以单一品种(或少品种)的大批量生产来降低成本。以美国福特汽车公司为例，福特汽车公司的T型车从1908年开始生产，连续生产了20年，累计产量达1500万辆。20世纪70年代以后随着生产和经济的发展，市场需求逐渐呈饱和趋势，买卖关系中的主导权转到了买方，由卖方市场转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性，市场需求开始朝着多样化方向发展。顾客对产品质量、性能的要求变得更高，更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求能满足顾客的个性化需求。市场需求的多样化使得以往单一品种大批量生产，靠扩大产量降低成本的生产方式，逐渐无法适应今天的要求，.因此要求企业转向多品种小批量生产。另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品种小批量生产方式己成为现代社会生产方式的主流。据统计，美日等国的制造业有75%左右是处于多品种小批量生产类型，我国机械制造行业约95%左右的企业是属于这种生产类型的，以下按照工艺过程将生产制造类型分类，如下图1.1所示。但是，多品种小批量生产品种繁多，每一品种的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题。 (l)计划制定、执行方面。计划、调度工作复杂，例行工作较少，例外管理较多，需要处理好计划的统一与恰当的授权之间的关系。 (2)设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大的修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。 (3)工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备，编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif 单件生产多品种小批量生产 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif 离散制造大量生产大规模制定生产制造类型 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif 纯流程制造流程制造混合制造图1.1生产制造类型 (4)生产组织方面。只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置(机群式布置)，零件运输路线长。 (5)生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。由于以上问题，使多品种小批量生产具有很多缺点 1)产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长;(2)用人多，生产效率低，劳动生产率低;(3)成本高;(4)产品质量不易保证。面对多品种小批量这种生产类型及其伴随的激烈市场竞争而要求缩短交货期、降低成本的矛盾，柔性很小的大量生产自动化的刚性生产组织形式是很难适应的;同样，传统的生产设备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应。所以探索和创造新的生产管理和方式，以实现高效率、高柔性、高质量和低成本的生产，几十年来一直是人们研究的课题。 1.2 国内外研究和应用现状 1.2.1 多品种小批量生产方式的研究与应用现状生产计划与控制系统在不同时期有不同的发展和变化：在计算机应用于管理之前，甘特图和网络计划一直是企业编制计划的主要方法，然而这些方法对具体的开工、完工时间精度较高，因此实用性不是很强，准确率和效率也不高。在计算机应用与管理之后，生产计划与控制技术得到了快速发展。在20世纪60年代以前常用的方法有安全库存法，订货点法，经济生产批量法等，然而这些方法由于没有区别独立需求和相关需求的差别，并未取得期望的成果。在20世纪60年代中期，随着计算机在生产管理中的广泛应用，生产计划和控制领域中里程碑式的成果便是由IBM公司开发、美国生产与库存控制协会推出的物资物资需求计划系统，企业MRP软件来制定生产计划，并根据需求和外界环境变化及时调整计划和库存水平。基本在同一时期，日本的丰田公司根据日本资源紧缺的特点提出了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的制造模式即准时制生产即JIT(Just In Time)，在全公司推广，经过十几年的不断发展和完善，终于使得该公司在生产经营上取得骄人的业绩，其核心是通过实现“零库存”消除一切浪费。由于JIT对企业有很高的要求，所以难以全面实现。在以色列，为了解决关键资源的能力效率问题，产生了约束理论(Theory of Constraints，TOC)，解决瓶颈的约束来提高企业整体的生产效率。在以上生产计划与控制技术的基础上，人们不断寻求效率更高、更完善的管理模式：在MRP的基础结合了财务系统产生的制造资源计划系统：(ManufacturingResource Planning，MRPII)，来整合和优化企业的所有资源，以及管理资源领域更为广泛的企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，ERP)，以此来整合优化企业所有资源；也有学者提出了大规模定制(Mass Customization)。因为大规模定制正是结合了大批量生产的优点 (批量大，效率高，成本低)和单件小批量的生产的优点(品种多)而产生的。 1.3 研究内容本论文主要研究内容是该公司的生产计划实施现状，同时针对该企业生产计划实施现状以及面临的问题对该企业的生产计划进行控制优化。为配合生产计划的控制优化，同时可能会涉及到公司的生产过程的管理改善。针对本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析，考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过运用主生产计划（MPS）,制造资源计划（MRPII）,企业资源计划（ERP）对生产过程进行计算分析，对现行的企业只是通过订单来组织生产的的现状进行改进，通过MRPII与看板相结合来对整个生产过程进行管理。通过ABC库存管理来对库存进行管理，从而降低库存的成本。 1.4 论文研究的意义本文针对多品种小批量生产方式的主要特点，进行了多品种小批量生产计划优化控制优化，能够准确识别到影响制造系统产出率的瓶颈环节，通过优化瓶颈环节的物流，提高制造效率，并对所有支持瓶颈环节的排序计划的工作环节排序。本文的研究丰富了多品种小批量生产计划与控制的理论体系，有效地抓住并解决了多品种小批量生产中存在的生产瓶颈问题。在实际应用中，能够明显提高多品种小批量生产企业的生产效率，实现车间实时调度、降低库存、准时按期交货，降低经营费用，能够给多品种小批量生产企业带来明显的经济效益。并且对于这一问题不仅是富士康所面临的也是国内外广泛关注的问题，所以研究此问题有重大意义。 1.3 本论文的主要研究内容和框架本次论文将会对企业的概况、生产经营特点、组织机构和工作流程、企业生产流程、产品市场占有率以及企业技术现状进行分析，考虑企业的生产经营目标，分析确定当前现状与目标间的差距，通过一系列的诊断得出生产计划控制与优化的改进措施。并综合运用工业工程(IE)等多种现代管理方法，结合电脑显示器生产的实际情况制定相应的改善措施，达到优化生产组织的目的。从生产工序流程、生产现场布局(Layout)等方面对生产流程进行改进，并对改进的生产流程进行相应的评价，最终实现优化企业生产组织方式的目标。本论文的总体框架结构如图1-1所示。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif 2 生产计划和控制的基本原理 2.1 生产管理的方式介绍 2.1.1 生产运作管理的内容根据涉及范围的大小，生产运作管理可以分为广义和狭义两种。狭义的生产运作管理主要着眼于生产运作系统内部的运行管理，也就是在已设定好的生产系统内对己开发设计好的产品或者服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动。但是，随着经济和技术的不断发展，企业所处环境的不断变化，企业生产运作管理的内容也得到了相应的发展也扩充。因此，为了更好的控制生产系统的运行，能够最大限度的满足市场需求，企业的生产运作管理从其特有的立场出发，必须要参与到生产运作系统的设计与选择以及产品的开发设计中去，以便使产品生产运作系统的合理性和产品的工艺可行性得到良好的保障。这种在狭义生产运作管理基础上由向“外”延伸，对生产运作系统运行和设置的管理即为广义的生产运作管理。按业务系统可将广义生产运作管理分为以下三大部分: 1)产品开发设计管理。主要包括对所要生产的产品进行决策、设计、工艺选择、新品试制及鉴定等。通过对产品开发设计进行管理能够取得良好效果的技术经济文件，并尽量降低开发费用和大幅缩短产品的开发周期，从而降低产品交货期。 2)系统的构建管理。主要包括生产规模和技术决策、设施选择和建设、设备选择和购置、车间布置等方面。该部分的管理能够以较少的投资，并以较快的速度建立起适合企业生产的生产系统主体框架。 3)系统的运行管理。即对系统进行计划、组织和控制，根据市场和技术文件的需求，最大限度的利用企业资源，达到实现高效、安全、优质和低成本的生产，使企业利润最大化的目的。该部分的具体内容为: ①计划。包括生产计划和生产作业计划两部分内容。前者是对企业的生产任务统筹安排，对企业在计划期内所要生产产品的品种、产量、质量和产值等指标做出规定，是成产运营管理的依据。在生产计划制定之后，为了能够有效的进行组织执行，在此基础上还需编制更为详细的生产作业计划。计划编制和执行，决定了企业能否实现均衡生产，能否充分利用各种资源，能否按期、按质及品种规格的生产出市场需要的产品，也是决定企业能否取得较好经济效益的重要因素之一。因此，对企业而言，生产计划工作是一项意义重大的综合性工作。 ②组织。是生产过程组织和劳动组织的统一体。前者是将产品生产过程中的各工序在空间和时间上进行合理的衔接协调。劳动组织的任务则是在此基础上，正确处理劳动者劳动对象和劳动工具的关系。二者是随着企业生产战略和经营方针的变动而不断变化的。在市场多变的环境下，企业在进行运营管理时应注重生产过程和劳动的组织形式，以提高企业对市场的应变能力。 ③控制。包括对产品质量、生产进度、生产成本费用和物质消耗和库存等在整个生产过程的全面控制。其是实现生产计划、降低生产成本和提高产品质量的重要部分。企业在生产过程中执行预防性的事前控制，才能更好的适应现代的市场变化，从而给企业创造更大的利润。生产运作系统的所有内容最终都需要在生产现场实现，因此，加强生产现场的组织协调也是生产运作系统的一个重要部分。现场管理时生产管理的基础和落脚点，加强生产现场的管理能够排除生产活动的异常和不合理现场，消除无效劳动和浪费，不断提高生产效率，为企业创造更大的利润。提高产品和服务在市场上的竞争一力是企业生存和发展的重要因素。企业跟企业之间存在着多方面的竞争关系，这其中包括产品或服务的质量、价格和交货期等方面。因此，为了提高企业的竞争力，企业生产运作管理要达到“在需要的时候，以合适的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”的目标。要想在激烈的市场竞争中击败对手取胜的关键在于对顾客的需求有明确的了解，然后根据需求制定计划并付诸实施，以满足顾客的对产品的期望。这其中有两个必须要解决的问题:第一，顾客的需求是什么(价值)?第二，我们可以通过什么方式来满足顾客的需求?企业所追求的价值即顾客的需求可以用以下的关系式表示价值=质量+交货期式2-1表明，要想使顾客需要的价值最大化，企业必须保证生产运作过程中所提供的产品和服务要有一定的效果，也就是要能够满足顾客的某种需求。不同人的需求会因时因地而存在较大的差异，如果产品和服务能够在人需要的时候满足其需求的话，则企业生产运作的产品或服务就取得了其应有的效果。由此可见，产品或服务的交货期和质量是产品效果的两大支配条件，这二者构成了产品效果的基本要素。而产品或服务最终能否被顾客接受或承受的另一个主要因素则是价格，也就是产品或服务成本的体现。所以，只有产品或服务的生产成本(表现为产品或服务的价格)、质量和交货期同时都能被接受时，生产的价值才能最终得以实现。从式2-1可以看出，产品的生产成本和效果的两大支配条件即质量和交货期三者共同构成了产品生产价值的实现条件。因此，生产运作管理的基本问题和主要任务就是尽可能降低成本、保证产品交货期和提高产品质量。 (l) 降低成本。在如今以市场主导型的竞争环境中，产品的销售价格不能由企业来决定，而是由市场来决定的。因此，为了能够使顾客接受产品的价格，同时又要从中获取一定的利润，企业只能不断降低产品的成本，达到企业利润最大化的目的。跟成本相关的因素很多，包括人、设备、能源、物料和土地等资源的利用和配置，以及企业资金的管理等。但是，对产品成本影响最重要的还是产品的生产成本，所以在保证质量前提下降低产品的生产成本是企业永远的追求。 (2) 保证交货期。保证产品和服务的交货时间和数量将涉及到两大问题，第一是企业对市场的响应速度，是否能够在最短的时间内将产品或服务开发研制出来并尽J决投放到市场;第二是企业生产的柔性问题，就是在市场变化发生变化时企业内部生产的调整能力，包括对产品和生产工艺的快速改进，以及生产品所需生产产量的增减等。 (3) 提高质量。在现代市场经济环境下，产品和服务的质量是企业的生命，只有提供高质量产品或服务的企业才能够生存下去。提高产品或服务的质量不但要求提高其满足顾客要求的程度即产品的适用性，还要求提高其在顾客方面较竞争者具有的特质，即所谓的产品差异性。影响产品质量因素包括设计、用料和做工等方面。因此，如何提高产品或服务的设计质量和制造质量是生产运作系统应该重视的部分，也是提高产品和服务质量的关键所在。成本、交货期和质量这三个基本问题在生产运作管理中地位的优先级不是固定不变的，而是随着时间和企业战略而需要变化和调整的。在当今世界市场竞争格局中，产品质量的地位也发生了变化，从以前竞争的“获胜标准”逐渐演变为现在“资格标准”。换句话说，如果一个企业生产的产品质量达不到市场质量水平，那企业参与到市场竞争中去就无从谈起，就不具备了参与竞争的资格。只有生产了高质量水平的产品才能获得参与国际市场竞争的“入场券”。企业生产运作管理的水平高低，决定这产品质量的好坏和稳定程度，所以对当生产运作管理的改进是一个长期而艰难的任务。在产品质量能够有了保证，即在获得市场竞争“资格”的前提下，比竞争对手以最快的交货速度、更低的生产成本和更高的生产柔性生产令顾客满意的产品将是企业在竞争中取得优势的关键所在。当今市场环境下，企业能否快速开发新品，以及迅速将特殊配置的产品以最快的速度交付到顾客手中，是企业参与市场竞争的重要方面。这种快速的市场响应速度，对企业的生产运作管理者提出了更高的要求，其必须要根据市场的变化而实时做出动态决策，包括对产品的生产数量和速度进行实时调整，从而保证在约定的交货期内生产出客户需求的产品。图2-2描绘的是从20世纪50年代到90年代美国制造业战略发展的变化，从50, 60年代对生产规模追求的战略发展到90年代对市场响应速度追求的战略过程。对市场响应速度的追求仍然是当今企业战略制定发展的主要方向。 90年代：市场影响速度 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif 2-2美国制造业的转变 2.1.2 MRPII 系统的原理与特征 MRP II的基本思想是把企业作为一个整体，从系统最优的角度出发，通过运用科学的方法，对企业各种制造资源和产、供、财、销各个环节进行有效的计划、组织和控制，是企业内各部门的活动协调一致，提高整体的运作效率。把生产活动与财务活动联系到一起，是MRP II迈出的第一步。 MRP II的特征：1、计划的一贯性与可执行性。MRPII是一个计划主导型管理模式，它的计划层从宏观到微观、从战略导战术、有粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标相一致。2、管理的系统性。MRP II把企业中的各个子系统有机的联系起来，形成一个整个企业的一体化系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。3、数据的共享性。MRP II的所有数据来源于企业的中央数据库，各个子系统在统一的数据环境下工作。4、具有动态应变和模拟功能。MRP II是一个闭环系统，管理人员可根据动态信息及适时调整决策，保证较短的生产周期，因而具有较强的应变能力。5、物流与资金流的统一。MRP II可由生产活动直接生成财务数据，把实物状态的物料流动直接转化为价值状态的资金流动，保证了生产数据与财务数据的一致，实现了物流与资金流的同步。 2. 1. 3 ERP/MRP II 的应用现况 1977年9月美国著名生产管理专家奥列弗·怀特(Oliver W " Wight)提出制造资源计划。MRP II是一种基于“推”式的生产管理理念，同时围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是使企业物流、信息流和资金流畅通的动态反馈系统。MRP II系统具有以下特点!i4-}9}: (I)MRP II把企业中各个系统有机结合起来，组成一个全面集成优化的生产管理系统 ;(2)MRP II的所有数据来源于企业中央数据库，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性;(3)MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策模拟各种未来将会发生的结果。同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。随着现代管理思想和方法的发展，如准时生产、全面质量管理(Total QualityControl，简称TQC)、最优生产技术等，随后又出现了制造执行系统(ManufacturingExecute System，简称MES )、敏捷制造系统(Agile Manufacturing System简称AMS )以及在最优生产技术基础上发展起来的瓶颈理论等现代管理思想，MRP II诫:,,逐步吸收和融合这些先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRP II发到了一个新的阶段—企业资源计划(Enterprise Resource Planning，简称ERP ) o从MRP II飞跃到ERP是一场革命，而不是一种简单的升级。MRP II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线虽然也是计划，但ERP己将管理的重心转移到财务，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包含了供应链上所有的主导和支持功能，协调企业各个管理部门以市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场要求，以提高企业的竞争力。自1981年我国沈阳第一机床厂引进第一套MRP II软件以来，企业和学者就不断地对它进行探索与实践。90年代以来，国家863高技术计划CIMS应用示范工程在很大程度上推动了我国制造业应用MRP II /ERP系统的进程，许多企业采用了MR.P II系统。近年来，随着先进企业经营方式和管理模式的改革，一些MRP II应用企业又在进一步使其管理系统升级为ERP系统。这使企业管理信息系统的功能更加强大，集成化程度越来越高，ERP的动态组织结构和先进的管理系统从整体上提高了企业的市场竞争力。经过二十多的曲折发展，我们积累了一定的经验，但也有沉痛的教训。有些企业应用后，有效地降低了库存，缩短了生产周期;但有些企业实施过程多次反复，最终结果与最初设想相距甚远;有的甚至在建设过程中就难以为继，投入后得不到回报。纵观MRP II /ERP应用规划、应用范围、应用数量、应用周期、应用水平，其应用效果都不太理想。MRP II /ER.P技术在我国应用中效果不理想的原因复杂，这样一个复杂的系统工程实施涉及面很广，不能简单地将原因归结于体制问题和资金不足，另外在操作技术上还存在着不能结合本国国情提供适用的系统。MRP II /ERP技术系统难以满足大型企业和专业化很强的中小型企业，也难以满足中小批量生产企业组织管理的需求。这是由MRP II /ERP系统存在固有的缺陷 1)缺乏有限资源调度(FCS )功能;(2)缺乏实时的生产控制和处理来自生产现场反馈的能力;(3)缺乏面向订单生产的敏捷化生产过程的管理机制，难以提高中小企业在快速多变的市场中的竞争力。因此，在应用领域中实施MRP II /ERP必然产生问题。 2. 1. 4 TOC 理论的研究现状 TOC(瓶颈管理或约束理论)是以色列物理学家、企业管理理顾问Goldratt博士在OPT的基础上，于20世纪90年代提出的一种管理思想。该理论作为一种解决问题的方法而流行，在企业界得到广泛的应用，并且获得相当大的成功。其主要方法是[X20-231: (1)辨识系统约束，即只有发现系统约束或最薄弱的环节时，刁‘能有效地改善系统;(2)想尽一切办法开发利用系统的约束，使约束尽可能高效率运行;(3)使其它一切事情服从以上决定，即使牺牲非约束资源的利用率和效益也在所不惜;(4)打破系统约束，如果产出能力不足，则需要获得更多的资源来解除约束;(5)经过以上步骤，如果约束被打破或被解除，则回到步骤(1)0总之，不要让惯性成为系统约束。在生产管理中应用TOC，主要是协调企业拥有的各种资源，使之能够系统地工作以实现组织的整体目标。总的来说，TOC所倡导的是管理思想的变革，所提供的是帮助管理者和企业改善思维与运作的系统逻辑和形象化的成套方法与操作工具，但存在着操作不规范的局限。从国内的应用情况和企业的个体情况来看，目前解决企业内部生产组织管理的模式多数采用以ERP思想为指导，以MRP II IJIT为核心的混合模式，使其成为企业信息化系统的有机组成部分，并具有一定的敏捷性和适应市场、环境快速变化的能力。但以ERP思想为指导，以 MRP II /TOC为核心的混合模式作为解决企业生产组织的方案还较少。 2.2 大量生产、批量生产和单件生产从生产任务的工作专业性和重复程度的角度可以将制造性生产划分成大量生产、批量生产和单件生产三种类型。品种规格少，每个品种所生产的量较大，且生产是不断重复的稳定进行是大量生产的三大特点。采用该种方式进行生产的产品在可预期范围内的社会需求通常较大且在相当长的一段时间内不会发生太大的变化，可以稳定生产。例如轴承、螺钉、螺母等标准通用件，以及如小轿车和家电产品行业的产品。其生产的专业化程度较高，需要在工作地固定的完成生产的几道工序。进行大量生产时可以采用专用的工艺装备和高效的专用设备，生产车间可以按照对象专业化的原则进行设置，或者采用流水线和生产线的方式组织生产，生产效率非常高。由于生产计划和控制方面生产的规律性强，为不断的重复生产，所以可以仔细的安排和优化标准生产计划，并采用自动化的装置对生产进行全过程的监控。规律性和重复的生产活动对工人的操作技术的全面性要求较低，工只需掌握部分工序的操作技能即可，可以快速掌握技术并提高操作的熟练程度。与大量生产方式相比，批量生产方式在产量方面要相对少得多，但是生产产品的品种则会较多，在一段计划期内需要对各产品的各个品种进行轮番生产，而且通常每个工作地都需要承担多项工序。在产品进行切换，即从一批产品切换到另一批产品的制造时，工作地上的工具和设备都需要与其配合作相应的调整，即要花一次“淮备结束时间”。每个批次产量越大，则在工作地上需要对设备和工具进行调整的次数越少:反之，每个批次产量越少，则需要调整的次数就会越多。所以，在批量生产方式中进行生产管理时，需要重点关注如何合理地确定每个产品批次得数量，组织不同品种产品的轮番生产。另外，根据产品生产的重复性、稳定性和工作地专业化的程度，批量生产方式还可以进一步细分为小批量生产、中批量生产和大批量生产。其中，小批量生产和单件生产方式比较接近，而大批量生产的特点则和大量生产差不多。产品轮番生产时通常会相隔一段时间，如果这段时间间隔保持固定不变则叫定期批量生产，而如果这个时间段并不固定则叫不定期批量生产。与前两种生产方式不同的是，单件生产方式生产的产品对象通常是一次性需求的专用产品，不需要进行重复性生产。由于生产的产品对象是不断变化的，所以要求的工艺装备和生产设备都必须为采用通用性设备，工作地的专业化程度较低。在这种生产对象变化比较频繁的情况下，通常是遵循工艺专业化原则进行生产的，采用机群式布置的组织形式进行生产。在编制生产作业计划时不宜偏小，而应该采用从上而下逐级细化的多级编制方法进行编制，在生产指挥和监控方面则需要基层根据实际的生产运行情况灵活处置生产过程中遇到的问题，从而提高生产运作系统的适应能力。单件生产要求对工人的要求较高，不但在生产技术水平上有较高要求，而且还要求其具有较广的生产知识，以便能够快速适应不同品种产品的生产。根据生产方式的特点不同，表2-3描述了大量生产、批量生产和单件生产这三种生产类型的主要区别。表2-3三种生产类型的区别 Table 2-3 three production type ofdifference 类型大批量生产成批生产单件成产品种产量设备生产周期成本追求目标少大专用短低连续性较多中部分通用长短不一中均衡性很多小通用长高柔性 2.4 MRPII 与看板管理之间的差异　　 1 、主生产计划：采用 MRPII 的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。 MRPII 系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用 MRPII 提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。　　看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。　　 2 、物料需求计划： MRPII 就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用 MRPII 系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使 MRPII 系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。　　虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。　　 3 、能力需求计划： MRPII 系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有 MRPII 系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。　　看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。　　 4 、仓库管理：使用 MRPII 系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用 MRP 系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。　　订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。　　在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。　　 5 、生产线在制品管理：使用 MRPII 系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为 MRPII 系统是一个 " 推 " 式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。　　实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。 3 武汉富士康的生产管理现状分析与诊断 3.1 武汉富士康基本概况 3.1.1 武汉富士康公司基本概况 2007 年，世界 500 强企业富士康拓疆华中，巨力投资富士康武汉园区，而 PCEBG 事业群正是集团旗下的一支劲旅。经过四年多的建设，武汉富士康已初具规模，园区电脑生产区、进料仓储区、数码相机制造区及员工生活区等工程建设已经完工并投入使用。秉承集团 “ 融合、责任、进步 ” 的工作精神，武汉园区逐步集聚大量优秀人才，建立健全管理体系，形成了强大的工程设计服务体系和快速应变的制造系统。园区项目主要涉及液晶显示器、打印机、电脑、精密模具、数码相机以及相关零组件制造和研发中心等 IT 产业及其配套工程。凭借先进的生产技术及优异的品质，武汉园区与国际知名企业建立长期合作关系，并不断开发新的合作伙伴，致力将其打造成为全球最大的光机电制造和研发基地。集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电 / 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15,300件专利。目前，武汉园区正在加速建设， PCEBG 事业群期待更多有志之士扎根江城，共创美好明天。但单纯的从 PCENG 事业群来看，刚刚成立 3 年不到的时间，就其生产计划方面和管理方面与那些大型的企业还存在着很大的差距。富士康武汉科技园的台式电脑年生产规模将达6800万台(件)，员工人数达到1.5万之多，对于电脑显示器的生产采用的是生产流水线的生产方式，生产的产品主要有TFT,UFB,TFD,STN等。许多大型高科技公司会垮掉，往往小是因为开发小出新产品，而是因为不能货畅其流，受库存所累。富士康能做到以上几个方面，除了先进的观念外，就是这些先进的观念能在富士康得到强有力的执行。在工T制造业界，富士康一方面以其出色的产品加工能力而出名，另一方面就是以其强有力的企业执行力出名，尤其在台湾的工T领域，甚至将富士康比喻成是一个“暴君统治的企业”，这里的所谓的暴君统治，就是指当在富士康决定要做的事时，就必须要做到，没有任何情面和理由可讲。在富士康流行的总裁语中，其中之一是“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，在富士康用于新进员工的教育训练常用的口号之一是“做比说重要，习比学有效”，从这些细微之处可见富士康对执行力的强调是多么的重视。 3.1.2 产品及其市场特点分析显示器作为电脑及电视的重要输出设备，正逐步向更高的技术和需求发展。虽然以CLP为基础的显示器已成为稳定成熟的产品，但作为大屏幕显示时就不可避免地会产生一些负面影响，如:体积大、功耗高、制造及运输困难、电磁辐射大等。由于这种物理结构上的限制，使以CLP为显示基础的产品在一定应用范围内受到了限制;因而，人们对于新型显示设备的期望值就越来越高。随着液晶及等离子显示技术的不断提高和逐步成熟，它们已成为了显示市场的主流。从电脑显示器行业的发展来看，其主要表现出了以下几个特征: 1)高新技术的大量应用。主要表现的方面有:更先进的微电子技术、传感技术、高带宽数字内容保护HDCP技术的开发与应用、高分辨多媒体接口HDMI技术的开发与应用、黑插入技术的开发与应用已成为当下显示器行业的发展趋势。 2）个性化的需求不断增强。现代办公、家居以及公共场所显示的应用需求主要趋势于纤薄唯美、环保节能、价格适中。在个人方面追求小巧玲珑携带方便、独特唯美。 3)产业集中化程度高。当前市场环境中，从世界范围来看电脑显示器的生产主要集中于德国、韩国、日本、美国和中国这五个国家。而单从我国来看，电脑显示器的生产主要集中在江南一带，该地区己经基本形成了该产品的产业集群，从高新技术的应用、零配件生产到整机组装等己完成产业化的生产流程，其产量可以达到我国电脑显示器总产量的绝大部分。 4 ）市场竞争激烈。像美国这样的发达国家对电脑显示器的研究已有几十年的历史，对于技术和创新方面有着很强的实力，而我国刚处于电脑应用的启蒙阶段。随着国外很多精致美观的渗人，这不禁对我国的很多名族企业是一个致命的打击。并且国内也有很多实力很强的电脑生产厂家，在这样的环境中求生存谋求发展是很困难的，这对像富士康这样刚刚兴起的公司来说是很大的挑战。 3.1.3 富士康现行的生产与组织计划体系 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif 图3-1武汉富士康生产组织与计划体系 3.2 现行生产组织流程及周期分析 3.2.1 生产运作流程及周期富士康的电脑显示器是在武汉工业园区和廊坊富士康共同生产的。武汉富士康即参与零部件的生产，且负责部件和整机装配，公司产品所需的关键零部件由廊坊富士康提供，其他的零部件则通过外协和外购得到。目前公司所采取的生产运体系如图3-2所示。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif 图3-2武汉富士康电脑显示器生产运作流程图整个生产组织流程中，每个程序所需时间如表3-1所示: 表3-1生产运作流程所需时间程序所需时间（单位：天）备注接受订单 1 根据销售合同制作销售订单审核 1 设计、生产和财务部门审核设计 20 给出全套设计图纸新机型配置表 1 根据设计给出新机型产品配置表生产计划 1.5 查机型配置表，查库存，制作计划采购 4 制作采购订单，并向供应商订货零部件生产 8 武汉富士康主要负责零部件生产零件装配 3 把采购的零部件组装成部件总装 3 将部件组装完成产品根据表3-1知道，在外协和外购件能够满足交货期要求的情况下，公司内部组织新机型的生产所需的生产周期为40天左右，己有机型的生产周期为18天左右。根据实习了解到在实际生产过程中影响交货期的主要是配套零部件的供应不及时，还有生产计划部门的延期。对于新机型的生产方面，设计部门可以改善设计流程缩短所需时间。表3-2总装工序内容及工时和数量序号工序名称作业内容所需工时（单位：S） 1 Unpacking 拆分、检查裸片精度 24/1 2 TCB bongding 将TPC部件用ACF胶粘贴到面板上 32/1 3 C检查检测偏光板不良和TPC面板不良 100/4 4 RTV(点胶) 增加TCP部件与粘贴面板的不良 40/2 5 PWB bonding PWB面板粘符 36/1 6 B/L组装组装背光源 80/2 7 F/Z组装框架及螺丝锁符 69/3 8 FA检查检测前工作站不良并调整闪烁画面 36/2 9 Aging检查站检测产品经过高湿环境有无不良反应产生 3x3600/600 10 D检查所有产品不良现象在此全部检查出 150/4 11 外观检查检查面板外观 90/4 从表3-2可以看出在目前的总装流程下，所需的总工时为338S/个，约6分钟。在总装部分通过重新调整工序和工序优化缩短总装所需总工时，从而达到优化交货期的目的。 3.3.武汉富士康的现状及存在问题分析就富士康PCENG事业群来看，刚刚成立3年不到的时间，就其生产计划方面和管理方面与其它大型的企业还存在着很大的差距。富士康武汉科技园的台式电脑年生产规模将达6800万台，员工人数达到1.5万之多，对于电脑显示器的生产采用的是生产流水线的生产方式，生产的产品主要有TFT(薄膜晶体管),UFB,TFD（扭曲向列）,STN（超扭曲向列）等。目前富士康采用的事MRP管理方法，对其主生产计划只是单纯根据订单的情况来确定生产计划，没有考虑到公司现行的生产能力和资源的现有情况来确定生产计划，存在着一定的不合理性。整个生产过程在Aging检查站时存在着严重的瓶颈环节，对生产的整过程存在严重的影响。在对生产的整个过程的流程方案的执行方面存在严重的不利，还有在对库存的管理方面没有明确的方法管理等一系列的问题的存在，这些问题的存在对整个生产计划存在严重的影响，对这样的一个刚成立的大型企业的产品优化和市场竞争力方面也带来严重的不利。在对原材料和成品的库存方面没有进行合理的管理，例如仅在无钠玻璃板的库存保护方面：无钠玻璃板的年需求量为10000件左右，但因为没有合理的库存保管设施使得每年因保管不当损坏的量约为200件，直接经济损失约为200x60000=1200万。在生产管理方面只是单纯的采用MRPII生产管理方式，对生产过程产生的突发问题没有很好的解决方法。表1 各工作站生产节拍序号工作站名称各工作站节拍 1 Unpacking 24 2 TCB bongding 32 3 C检查 25 4 RTV(点胶) 20 5 PWB bonding 36 6 B/L组装 40 7 F/Z组装 23 8 FA检查 18 9 Aging检查站 60 10 D检查 37.5 11 外观检查 22.5 由表1看出Aging检查站存在着明显的瓶颈现象。目前只是从订单的情况来确定和组织生产计划，这种方法大大的增加的库存的成本。在对人员的培训方面也没用一套合理的体系，奖励制度不够完善，员工之间的交流接触互动的时间比较少，且工作压力比较大，员工的休息时间较少对一些员工的情绪和心理照成严重的影响。以上种种综述都是目前制约富士康的发展和壮大的软肋。就这些现有的问题对其进行生产和管理的优化。 4 武汉富士康显示器的生产计划和控制优化的方案实施及效果分析 4.1 生产计划体系的优化设计 4.1.1 对主生产能力进行计划根据第二章对有关生产运作管理理论的研究，以及通过第三章对武汉富士康集团品种小批量生产的特点和目前公司所存在的问题和难点的分析，发现如果仅仅只是采用某种单一的生产组织与计划体系，将会不能充分达到彻底解决公司问题的目的。因此，本章将根据富士康的实际生产运作情况，为其设计一套精益生产和约束理论相结合的集成生产组织与计划体系，以完善现行生产组织体系所存在的不足，从根本上解决武汉富士康公司面对的产品交货期和生产成本问题。进行生产组织与计划体系的设计时需要充分考虑该体系的宏观调控性和生产现场的控制性。根据计划的级别，需要从企业级和厂级计划开始定位，依次制定主生产计划、物料需求计划和车间零部件的周计划等。在生产现场还需要根据企业生产资源的能力安排生产计划，其中在该阶段制定生产计划的过程中需要对资源的瓶颈性进行分析，对瓶颈资源和非瓶颈资源分别制定生产计划。如此才能保证整个生产过程中的物流平衡，寻求到产能和需求的最佳组合，最大化产销率。所以，根据层次级别的要求，本文设计的对其生产组织与计划体系优化后的生产组织与计划体系结构如图4-1所示。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image008.gif 图4-1武汉富士康生产组织与计划体系在对生产组织与计划体系进行优化以后从客户订单、现有库存量和需求预测计划3个方面对需求量进行预测，使得预测更加准确有效，这样可以很好地保证因预测不准而带来的损失。对瓶颈和非瓶颈环节进行优化，把瓶颈工序作为整个生产系统中管理和控制的重点，尽最大努力，使瓶颈资源满负荷工作。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。本文认为要通过采取以下措施来使瓶颈资源达到最大的产出量:1)在瓶颈工序前设置检查站，保证投入瓶颈工序的工件100%是合格品:2)在瓶颈工序前设置缓冲环节使瓶颈资源不受前面工序生产率波动的影响;3)适当加大生产批量以减少瓶颈资源的设备调整次数;4)在瓶颈工序采用快速换模技术，以减少辅助时间。同时对非瓶颈环节的资源也要进行调整，因为非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定，所以不必在非瓶颈资源上节省时间。系统的总物流量取决于系统内瓶颈工序的通过能力。非瓶颈工序的负荷取决于通过瓶颈工序的物流量。如果让非瓶颈资源满负荷工作，只能生产多余的产品或工件，其后果是增加了库存量，积压了企业的流动资金。在上述设计的生产组织与计划体系结构中，企业通过市场部门提供的销售订单和对市场未来需求的预测而产生的订单共同形成初步的主生产计划。但是因为企业的实际产能的关系，此时产生的主生产计划可能不具有实际意义，所以在得到初步主生产计划的之后通过对其进行粗能力规划和资源的适当调整，对生产订单的负荷进行一定的修正，并制作出符合企业实际生产能力的主生产计划，在体系中称之为主生产计划在得到了修正过的主生产计划之后，生产计划部门根据该计划制作出相应订单的物料需求计划。在此之后，经过对公司零部件库存的检查，分别确定出相关物料的采购计划、车间零件的生产计划和外协加工件的计划。在根据车间零件生产计划制作具体生产作业计划的过程中，除了需要对零部件计划进行物料清单(BOM)分解之外，还需要综合考虑车间资源生产能力的限制，平衡生产能力和订单需求。结合订单情况和需求计划来确定接下来各期的需求计划情况。表2 显示器各期的现有库存量、主生产计划量和生产时间月份周次一月二月周次 1 2 3 4 1 2 3 4 需求计划（台） 2000 2000 2000 2000 3000 3000 3000 3000 订货量（台） 1500 1500 1000 1000 0 0 0 0 现有库存量（台）：5000 3000 1000 5000 3000 0 3000 0 3000 主生产计划量（台） 0 0 6000 0 0 6000 0 6000 4.1.2 计算待分配库存待分配库存量是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。待分配库存的计算分为以下两种情况：一是，第一期的待分配库存量等于期初现有库存量加本期的主生产计划量减去直至主生产计划量到达前各期的全部订货量；二是，以后各期只有主生产计划量是才存在待分配库存量，计算方法是该期的主生产计划量减去从该期直至下一住生产计划量到期前各期的全部订货量。根据上述方法，计算主生产计划各期的待分配库存量如表3所示。表3显示器各期的待分配库存量月份周次一月二月周次 1 2 3 4 1 2 3 4 需求计划（台） 2000 2000 2000 2000 3000 3000 3000 3000 订货量（台） 1500 1500 1000 1000 0 0 0 0 现有库存量（台）：5000 3000 1000 5000 3000 0 3000 0 3000 主生产计划量（台） 0 0 6000 0 0 6000 0 6000 待分配库存量（台） 2000 4000 6000 6000 4.1.3 粗生产能力计划目前本公司采用的是8小时工作制，结合表1各工作站的工作节拍发现整个生产装配过程中的最主要的瓶颈环节为Aging检查站的高温老化工作环节，工作节拍为60s，表2为一周的需求计划量。 Y=file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image010.gif（台）显然3360>3000,即使有一些次品的产生和所以由粗能力计算的结果可以看出上表的主生产能力计划是可靠的。 4.1.4 编制物料需求计划物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的，它是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的进度计划。物料需求计划主要解决以下几个方面的问题：要生产什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心，也是生产管理的核心部分，物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分。物料需求计划是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求,主生产计划是物料需求计划的最直接的数据,除此之外,还有物料清单,库存记录等。产品分解是制造业的基础工作，是企业产品管理主要工作之一。产品管理中，产品对零件的需求量计算，即产品分解计算广泛用于产品生产计划编制、物资采购计划编制和新产品开发中。企业生产多种系列产品，产品结构很复杂，编制生产作业计划时，产品分解是非常耗时的计算。若产品对零件独立需求，可用产品零件汇总表方式表示；若产品需求是相关需求，一般采用产品零件结构树来表示。产品零件结构树是由产品装配系统图、产品零部件明细表(包括通用件、标准件、自制件、外购件、外协件、原材料)产生。产品结构树以树状方式描述，树中各结点分别表示部件或组件，叶结点表示零件。这种图视方式反映了产品、零部件间层次关系。有了结构树，管理者即可分层展开，走不同的分支，直观地找到自己所要的数据，而不用考虑其物理位置。产品结构树要根据企业管理模式来决定。有的企业把一个系列的产品用一棵树表示，也有的企业一个产品就用一棵树表示。产品结构树层次要根据产品复杂程度决定。显示器的产品结构树如图3-5。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image011.gif 图4-2 液晶显示器的产品结构树由于液晶显示器的种类很多在此举多色彩发光二极管（LED-01）为例对其物料进行分析，物料清单表见表1 表1多色彩法官二极管液晶显示器的物料清单序号零件名称零件代码外购自制单位数量 1 水平偏光片 BA PCB01 √ 1 2 垂直偏光片 BA SLP01 √ 1 3 彩色滤光片 BA TT01 √ 1 4 液晶 BA XTL01 √ 1 5 电路板 BA FG01 √ 1 6 散热板 BA LFG01 √ 1 7 主控制板 BA MFQ45 √ 1 8 胶 BA RM12 √ 2 9 散热片 BA WT01 √ 1 10 无钠玻璃板 BA SW15 √ 1 11 外壳 BA LS01 √ 2 然后确定各零部件的生产提前期。外购件提前期表示从订单发出到货物入库的时间长度。该企业目前外购件的采购提前期如表2所示。以2500件货为例，其中液晶显示器有300件。因此，该2500件货的实际需求量为2200件。按照MRP计算顺序，从0级开始，由上而下逐层进行。最后编制的MRP计划表，如表3-10所示。表3-10 物料需求计划表项目周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 LED-01总需求量 2500 可用库存量300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 0 净需求量 2200 计划交货量 2200 计划投入量 2200 水平偏光片总需求量 2200 可用库存量200 200 200 200 200 200 0 净需求量 1195 计划交货量 1195 计划投入量 1195 散热片总需求量 1395 可用库存量150 150 150 150 150 150 0 净需求量 1245 计划交货量 1245 计划投入量 1245 M探头总需求量 1395 可用库存量2200 2200 2200 2200 2200 2200 805 净需求量 0 计划交货量计划投入量芯体总需求量 1395 可用库存量30 30 30 30 30 30 0 净需求量 1365 计划交货量 1365 计划投入量 1365 方盖总需求量 1395 可用库存量500 500 500 500 500 500 0 净需求量 895 计划交货量 895 计划投入量 895 小方盖总需求量 1395 可用库存量1500 1500 1500 1500 1500 1500 105 净需求量 0 计划交货量计划投入量密封圈总需求量 1395 可用库存量280 280 280 280 280 280 0 净需求量 1115 计划交货量 1115 计划投入量 1115 热敏电阻需求量 2790 可用库存量680 680 680 680 680 680 0 净需求量 2110 计划交货量 2110 计划投入量 2110 外筒总需求量 1395 可用库存量25 25 25 25 25 25 0 净需求量 1370 计划交货量 1370 计划投入量 1370 塑网总需求量 1395 可用库存量2000 2000 2000 2000 2000 2000 605 净需求量 0 计划交货量计划投入量铁网总需求量 1395 可用库存量500 500 500 500 500 500 0 净需求量 895 计划交货量 895 计划投入量 895 螺丝总需求量 2790 可用库存量4800 4800 4800 4800 4800 4800 1010 净需求量 0 计划交货量计划投入量弹簧总需求量 1395 可用库存量2060 2060 2060 2060 2060 2060 665 净需求量 0 计划交货量计划投入量 4.1.5 编制物料需求计划表通过生产能力的测定核算，生产部可按时完成销售部的市场计划。现以第10周（即4月12号）出货需求成品流量计1500件为例。根据主生产计划制定相应的物料需求计划首先通过对企业本身的调研，了解到RX系列空气流量计成品及零部件的现有库存状况，见表3-9。表3-9 RX系列流量计成品及零部件的库存记录物料项目批量规则期初可用库存量（件）提前期成品流量计直接批量 105 4 PCB板直接批量 200 1 散热片直接批量 150 1 MMS探头直接批量 2200 1 芯体直接批量 30 2 方盖直接批量 500 1 小方盖直接批量 1500 1 密封圈直接批量 280 1 热敏电阻直接批量 680 1 外筒直接批量 25 2 塑网直接批量 2000 1 铁网直接批量 500 1 螺丝固定批量 4000 6 弹簧固定批量 2060 8 4.2 生产组织流程设计 4.2.1 生产运作流程设计根据对公司现行生产流程过程的分析了解，在产品的整个生产过程中，企业用内部生产组织所花费的时间比较多。所以根据精益生产和约束理论融合到生产运作过程中的理论，通过将生产运作的各环节顺序进行重新安排，以达到缩短产品交货期的目的。在以缩短交货期为目的的生产运作流程优化工程中需要进行以下步骤: 1)识别流程中的瓶颈。公司在接收到订单之后，经过对生产组织所花时间的分析，影响产品交货期最大的是设计部门的设计并给出相应机型的配置。 2)根据识别出的瓶颈提出改善措施。为了改善运作过程中影响产品交货期的瓶颈环节，即设计部门的流程，决定对该部门的设计流程进行重新设计。因为武汉富士康集团显示器的生产有大部分的机器都是需要根据订单需求进行整机设计或部分设计的，设计部门所需的时间大概需要4天左右。为了能够缩短整个流程的时间，要求设计部门在第一天的时间将出机型配置交给生产计划部门，通知天津分公司准备通用部件的配套;然后在第三天左右的时候交付外壳的设计图纸，武汉总部公司就可以安排机架生产;在第四天的时候再机器的整套设计装配图纸交由生产部门，这样可以大大缩短该环节所需花的时间。 3)使企业其他活动服从第二步提出的措施。通过和生产计划部门和天津分公司的交流沟通，所有环节都根据设计环节的时间进行工作安排。 4)提升和改善。通过对第二步制定措施的执行，设计部门对产品整个生产周期的影响，即对缩短产品交货期的影响已经不再是运作流程的瓶颈。 5)瓶颈被打破，重回第一步。经现场考证，结合表3-2的数据得到产品组装流水各工作站节拍，如表1所示。生产线中，最慢的工作站节拍决定了整个生产线的节拍。由生产节拍表壳看出目前Aging检查站为生产线的瓶颈。因此需要对Aging检查站进行研究，提高Aging检查站的节拍。 Aging检查站的作用是检验面板经过一段时间的高温环境后，是否会产生不良品，例如高温辉点现象。老化温度为53file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image013.gif3file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image015.gif，时间为3-5h。Aging检查站由于面板的特殊性，需要在老化设备内进行老化测试3h，这段时间人力不可为。每台老化设备内有15个台车储位，每个台车可装载面板12片。针对Aging检查站，要想提高节拍，可以有两种思路：缩短老化时间和增加老化设备内面板的数量，后者因设备的固有容量改善实施困难，故考虑前种方案。基于此种改善思路，实施老化性能实验，实验面板为2000片，实验目的是看是否能够缩短老化时间以提高节拍。实验过程中每隔1h即进行高温检查，详细记录各种不良品，观测老化时间为1.8h与老化时间为3h不良品数量和不良程度有无明显增加。记录结果显示，面板不良数量没有增加，且不良程度没有增加，因此可以缩短老化时间。通过此方案将Aging检查站的节拍提高为36.大大的增加了效率。在Aging检查站流程瓶颈被打破之后，对整个体系进行重新分析发现，影响产品交货期新的瓶颈因素变成了产品的B/L组装过程。根据约束理论，将对新瓶颈制定和执行改善措施。装配部门影响产品交货期的主要原因是生产组织的不合理，即目前装配包括部件装配和总装装配，为了缩短流程阶段的组织时间。所以设计在安排部件装配的同时考虑总装的装配工序，即总装装配先需要的部件先安排生产，后装的后安排生产。经对瓶颈环节的优化以后再次对粗能力计划进行计算： Y=8file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image017.gif（台）通过对瓶颈环节的优化改善使得生产能力大大的增加了，这对于像富士康这样刚刚立足于显示器行业的大企业来说无疑是一个好消息，这大大的增加了企业的市场竞争力。如此不断找到运作系统中的瓶颈环节，并利用因果分析图的方法分析该部分会成为系统瓶颈的原因和可以改善的方向，并制定和执行相应的改善措施。如此组成一个PDCA循环，利用精益生产体系中并行生产的观念，对生产运作的流程顺序进行重新排定，从而缩短产品的交货期，最终使得整个生产组织系统得到优化和改善。 4.2 MRPII 与看板对生产管理优化 4.2.1 看板的流程设计公司目前采用的管理模式是MRP的管理模式，而采用MRP系统来管理，就会出现由MRP系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上像富士康这样的企业是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。但是如果单单只是采用看板管理系统来对整个生产过程进行控制也是不行的，因为单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。通过上述分析来看MRP和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以想到：将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。这样既可弥补MRP的不足又可以充分发挥看板管理的长处。使得整个生产过程有条不紊，大大地降低了生产和库存的成本。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image018.gif 查存档机配置表 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image019.giffile:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image020.giffile:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image021.gif 否设计部门设计 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image022.gif 是 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image023.gif 产品总装 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image024.gif 图4-2武汉富士康集团使用看板后的生产运作流程图公司在投产之初使用MRP的管理系统，当时只有3种产品，计划调度起来比较容易，经过3年的快速发展，产品的品种增加到48种，如果仍然使用老的计划方式将会导致工序间存储量要么很大要么不足导致不必要的浪费显然不能满足现有需要。于是利用看板管理来对这一问题进行优化，看板管理是实现准时化生产的一种手段，是一种能调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。但绝不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种管理技术，而看板只是一种管理手段。从优化的流程图可以看出计划部门只要通过订单制度发货计划给发货部门，而发货部门携带领取看板到产品库领取零件并摘下生产指示看板，机加最后一道工序的人员接到生产指示看板到前道工序领取零件进行加工，以此类推。 4.2.2 看板的设计看板的设计是实施看板管理的重要内容之一。看板的内容包括生产和运输的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息。看板可分为3大类：传送看板、生产看板、临时看板。生产看板又分为工序内看板、信号看板。传送看板分为工序间看板、外协看板。下面根据武汉富士康的实际分别进行设计：工位产品容纳数产品代号工序内看板可根据使用的场所设计成圆形或长方形看板。工序内看板的内容包括产品代号、使用工位器具、工位器具产品容纳数、产品生产线编号及产品成品货店编号。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image025.gif 图4-3 武汉富士康一圆形工序内看板 2.信号看板的设计信号看板在批量生产的工序，即在一定生产线加工多种不同的产品，准备和换夹具需要一定时间的工序指示生产用的看板，是在不得不进行批量生产的工序之间使用的看板。例如老化工序。信号看板在成批制作的产品上，当该批产品的数量减少到基准时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。信号看板主要用于冲压工序。信号看板根据使用的场所，形式为三角形，信号看板的内容包括产品名称、产品图号、加工批量、基准数（定货数）、加工使用设备。在此就不画出看板具体图形了。 3. 工序间领取看板的设计工序间看板是工厂内后工序从前工序领取需要的零件时使用的看板。根据公司的实际情况工序间领取看板只需1张即可。工序间领取看板的形式与工序内看板的形式基本相同。可根据使用的场所设计成圆形或长方形看板。工序间领取看板上应注明搬运单位（领取件数），后续工序领取零件时所用工位器具与产品货店使用的工位器具相同，此种情况主注明一箱收容数即可。工序间领取看板的内容包括产品图号、使用的工位器具、工位器具产品容纳数、前工序产品生产线编号及产品产品产品货店编号、后工序产品生产线编号。 4.2.3 看板的使用方法看板又若干种，因而看板的使用方法不尽相同，如果不周密的知道看板的使用方法，生产就无法正常进行，我们从看板的使用方法上可以进一步领会JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相同的容器内。因此，每个传送看板对应容器也是一定的。下面对看板的几种类型的使用方法做简单的介绍： 1. 工序内看板的使用方法工序内看板的使用方法中最重要的一点事看板必须随实物，即与产品一起移动。后续工序领取中间品时摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量为零，则停止生产，这样既不会延误也不会过量的存储。 2. 信号看板的使用方法信号看板时挂在批制作出的产品上面。如果该批产品的数量减少到基准数时就摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按照该看板的指示开始生产。没有摘牌的说明数量足够，不需要再生产。 3. 工序间看板的使用方法工序间看板挂在从前工领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到放置在作业场地的回收箱里。看板回收箱中的工序看板所表示的意思是：该零件已被使用，请补充。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后分送到各个相应的前工序，以便领取需要的零部件。 4.2.4 看板的计算看板系统里有两个关键的数量需要确定，就是发生数量和看板数量。实行看板管理需要确定发出的看板数量。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image027.giffile:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image031.giffile:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image029.gif file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image033.gif 式中，Nm为传送看板数量；Np为生产看板数量；D为对零件的日需求量；b为标准容器中放置该零件的数量；Tw为零件的等待时间，即看板的循环时间；Tp为所需的加工时间，即生产看板的循环时间；Aw为等待时间的容差；Ap为加工时间的容差。其中Aw和Ap应该尽可能接近于零。武汉富士康有4大系列及33种产品.所以对看板的管理计算比较复杂。现举一例说明计算方法的运用：公司对无纳玻璃板的日需求量D=3360/7=480件/天，标准容器放置该产品的数量b=24件/箱，每天实行8小时工作制Tw=1h,Tp=0.4h,Aw=Ap=0.1，所需传送看板数量file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image035.gif（个）所需生产看板数量file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image037.gif（个）由此可以看出，工件等待时间越长，所需传送看板数量越多;同样，产生时间越长，所需生产看板数量越多。反过来，如果我们要缩短工件等待时间和加工时间，可以通过可以减少发出的看板数量。当然，减少看板数量并不能直接缩短工件等待时间和加工时间，只能暴露出生产管理中的问题。让人们看到，究竟是什么原因使得工件等待时间和加工时间不能进一步缩短，从而采取措施，改进管理。 4.2.5 应对看板管理的实施公司应作出的调整 1）为适应看板管理的需要，公司对组织结构需要进行一些调整。根据公司的实际情况主要是对人员的安排作出一些调整。根据工人的技术水平对人员进行重新定位、安排。公司成立项目由公司总经理任项目助长，公司副总任项目组副组长，成员由生产部经理、技术部经理、财务部经理、各车间主任组成。在保证生产正常运行的前提下，利用1个月对公司全体人员上至经理下至普通员工全面进行培训。培训的内容包括看板管理理论、准时生产制、市场经济以及公司面临的竞争环境等内容，通过培训统一思想、转变观念。让全体员工认识了解推行看板管理的重要性和必要性，找出自身存在的问题和差距。从而支持推行看板管理，加强自身学习。同时加强对一线员工进行职业技能的培训，以适应看板管理对多技能员工的需求。 2）减少准备调整时间减少调整准备时间使生产具有柔性，使他能够非常快地从生产一种产品转向另一种产，从加工一种零件转向加工另一种零件。从而进一步减少加工批量，增加加工批次，以降低在制品库存和影响市场。将企业的零件分类归族。同一族零件由于制造工艺相似，可以用构成一个生产单元的一组机器来加工。由于一族零件相似，其加工中的转换时间可以大大减少。 3）内部质量管理的加强质量是实行看板管理的保证，不从根本上保证质量就不能成功地实行看板管理当需要一件生产一件时，如果某工序出现了废品而后续工序没有输入，就会立即停工。要实施看板管理，必须尽可能的消除不合格品。为此公司强化质量管理体系运行绩效，着力提升产品质量，公司以ISO9001质量管理体系的运行为主导，健全完善公司管控体系，强化采购供应质量、过程控制质量、成品检测质量的管理力度。理顺质量信息和管理指令的流通渠道，推行全员质量意识的增强和质量工作水平的提供，确保整个体系运行质量的持续改进。 4）在制品数量的调整控制实施看板管理的目的就是实现准时化生产，不断降低库存，不断消除浪费，最终实现零库存。因此调整、控制、降低在制品就明显异常重要。公司采用下列方法来控制与调整在制品数量，实现准时化生产。 4.3 MRPII 与ERP结合对生产管理优化 ERP的发展是基于管理技术、计算机的发展成就，其核心仍是MRPII，这说明ERP与MRPII并无本质上的改善。但ERP是从整个供应链为出发点，是对供应链上的每个环节都进行了研究和控制的闭环系统。但是就目前而言在我国企业实现ERP不仅没有完整的理论体系指导，更不具备必要的条件，而且如果完全应用ERP管理就要引进新的管理的软件，但企业的员工对原有的系统已近应用熟练，突然应用一个全新的管理系统来对整个企业进行管理改进这是很困难的并且像富士康这样一个刚刚立足于电脑产业3年的企业来说更是无法实现的。针对以上种种问题的存在，为了富士康的发展大计，于是决定暂对财务模块实施ERP管理。因为财务信息化是企业信息化的核心，贯穿于企业管理的每一个环节。在众多的ERP软件中，武汉富士康选择了德国SAP（系统应用产品）公司的R/3（即时3层框架）软件。其功能覆盖财务，后勤(采购、库存、生产销售和质量)、人力资源管理等各方面。但本文针对富士康的实际情况只对现行的财务模块实施ERP软件管理。先对财务模块实施ERP管理，其他模块仍然进行MRPII管理，等财务这一木块的ERP软件运用熟练了再对其他模块进行ERP管理这一分部推进的战略部署。 4.3.1 财务会计（F1） F1模块集中体现SAP系统集成、在线、适时的特点，将企业用于外部会计的数据进行及时的处理，记录在簿。主要的子模块有：总账、应付账款、应收账款、固定资产。 1）总账模块：主要功能有会计科目表、科目入账、周期性凭证、增值税处理、法定财务报表。主要由MM（物料管理）模块、MRO（物料）模块、AP（应付款）模块、AA（资产）模块、AR（应收款）模块、CO（管理会计）模块、PM（设备维护）模块、SD（销售/分销）模块等各模块生成的财务数据最后全部汇到总账科目当中。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image038.gif 图4-3 各模块与总账模块关系示意图 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image039.gif 图4-4 总账核算示意图这仅是一个示意图，其实在会计其它模块范围之外的所有业务都在总账模块核算。 2）应收款模块。用于管理客户的核算数据，他是销售管理的组成部分。报价 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image040.gif 图4-5 销售业务流程图 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image041.gif通过对订单的跟踪处理来完成每项销售业务。 3）应付模块。用于管理所有供应商的核算数据，他也是采购系统的组成部分。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image042.gif 图4-6 采购业务流程图 4）固定资产模块。该模块记录从最初购置到报废的资产周期。 4.3.2 成本控制（CO） CO模块有五大控制组件：成本要素会计、成本中心会计、内部订单、产品成本会计、获利能力分析。 1) 成本要素会计成本要素是对成本费用的一种分类，通过成本要素可将经济活动中的成本费用进行分类归集、分配，从而对发生的成本费用进行分析、控制。 2）成本中心会计成本中心会计是按照企业组织结构或成本归集设置，他以成本中心为基准，对发生于各成本中心的成本费用进行控制和核算。具体业务包括对成本中心组数据的维护、成本分配规则的维护以及相应的分配、分摊、和对账操作。 3）内部订单内部订单管理是指通过建立内部订单主数据的方式归集成本对象的成本及费用。SAP系统内部订单和项目系统的内容可以用于各种投资支出预算。具体核算对象时建立在可控成本或项目成本上。 ① SAP通过设置订单预算，来根据需求适时监控整个订单的费用支出情况，可以在订单中设置预警线，当费用支出接近预算时，系统会自动发生警报信息，以提示操作者：当费用支出达到项目预算时，系统不许再过账。通过系统标准报表，可以监控预算的执行情况。 ② SAP系统内内部订单分为两类：实际订单和统计订单实际订单可以记录实际的费用情况，期末通过订单的结算将订单中归集的成本费用结转到结算规则中定义的成本对象。统计型订单只起统计和预算的作用，编辑费用凭证时输入的订单只起统计作用，真正起作用的是输入的成本中心。两种订单都能起到预算控制的作用。 4）产品成本会计计算生产成本及产品的单位成本，为成本管理会计提供了一个成本核算和分析的工具。R/3系统管理会计模块的生产成本核算程序考虑了不同类型的企业和不同的会计核算方法。生产成本计算的特点：SAP的生产成本计算基于计划部下达的生产订单，与F1、MRO、MM、PP等模块紧密相连，实现了数据的高度集成。 SAP的成本采用循环计算连续运行的方式，实现了生产成本的精确核算。SAP中PP订单建立采用标准成本计价，月末通过结算订单、运行物料帐等系统功能将订单中的产品还原为实际成本，系统可以自动将本月乃至一个期间的实际单位成本作为下期的标准成本。通过实际成本与标准成本的对比分析，能清晰地展现出单位成本的差异情况。 CO（成本核算）的数据主要来源于其他模块的传递。通过模块之间的集成使得成本数据得以共享。 5）获利能力分析获利能力分析的主要目的是从外部市场的角度分析企业行为对经营利润的影响。它是以市场为出发点的管理分析工具，从多角度反映和分析收入、成本和利润的相关信息，以便市场策略、定价决策、销售决策及生产决策。它可以帮助我们了解在不同市场方面企业的获利能力以及这些数据在一个期间内是如何变化的。这也可以为管理层提供重要的、战略的经营信息，并提供可靠的数据以支持对公司未来至关重要的经营决策过程。获利能力分析模块整合了财务数据和后勤也为数据。在ERP系统中，可以通过对成本中心或成本中心组的模拟收入、成本和利润的计算分析，考核每个成本中心或成本中心组的获利能力，并且根据这些数据的变化，为管理层提供决策信息。 4.3.3 基金模块（ TR ）基金模块包括现金管理、现金预算管理、市场分析管理、贷款管理四个子模块。武汉富士康公司实施的基金模块现金管理、现金预算管理。 1）各子模块功能 ① 现金管理（CM）现金管理主要有两个功能：一是系统接口，实现与银行的电子支付、电子对账；二是全面管理企业的现金情况，准确掌握信息。通过设计清帐科目，可分清各种应收款项的收款状况及各种应付款项的付款情况。现金管理可实现各种结算方式下的分类收款管理，实现多个收入户向总收入户的转移，自动产生集中建议并专款申请；实现企业和银行间自动精确对账，管理企业的现金。 ② 现金预算管理（CBM）现金预算管理是通过合理设置承诺项来实现的，从承诺项的角度对任意期间的收入、支出金额进行现金流量预测，可以根据实际的现金流动情况来对企业资金预算的监控和执行情况进行分析并对未来期间内现金流量进行合理预测。从而对资金的安排更加合理。 4.4 实施效果分析对武汉富士康的财务模块实施ERP是加速富士康公司信息化建设的一次机遇和挑战，ERP系统的全面实施也使武汉富士康的信息化建设水平迈上了一个新的台阶，推动公司向管理科学、财务严谨、技术创新、具有国际竞争力的企业发展。从ERP实施的几个月来的运行情况来看，财务管理得到了明显优化： 1）管理会计与财务会计模块在关联集成的基础上相互对立，为管理会计分析尤其是成本分析、控制工作的进一步开展提供系统平台。 2）系统提供成本费用实际执行情况与计划的实时比较，实现企业各级预算执行情况的分析与考核，解决了原来成本核算与计划控制脱节的问题。 4.5 物料库存的计划与控制 4.5.1 物料库存管理由于电脑显示器的是属于多品种小批量生产模式的，而多品种小批量生产模式的一大特点就是涉及的物料品种繁多，如果不对这些物料按照一定规则进行管理的话，将很容易出现运作管理混乱的情况。如公司可能会积压大量的库存，占用大量流动资金，造成公司的库存浪费和流动资金紧张等。还有可能发生的情况是，公司仓库有大量库存，但是由于管理不当，而导致生产所需的零部件物料无法及时到位，最终影响到产品的交货期，影响公司的客服水平。物料ABC分类管理方法是根据物料零部件的重要性不同，对物料进行同程度的管理，其中包括安全库存、盘点时间间隔和物料存放等。多品种小批量生产模式下的企业大部分都和武汉富士康集团相似的制造装配型企业，某种规格的产品都只生产较少的量，生产所采用的核心材料大部分都是通用零部件。所以根据产品的重要性，武汉富士康集团可以将物料分为以下三类:A类为贵重物料，B类为通用物料，C类为价格低廉的通用物料。图4-3是武汉富士康集团电脑显示器的生产部单月的库存物料价值的统计图: file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image044.gif图4-3武汉富士康集团月库存统计图根据图4-3的数据现实，应该将生产产品所需的液晶材料，偏光片，分子取向膜定义为A类物料，而无纳玻璃板，背光源定义为B类物料，封口所需的树脂和包装所需的材料定义为C类物料即可，然后将三类物料分别用不同的库存管理方法进行管理。A类物料是比较贵重的，应该严格控制，重点管理，而对B类的管理可以少花费一点管理投入，依次类推，C类物料只需进行简单的管理即可。这样既可以做到对库存有较好的管理，还能减少库存管理的花费，从而降低产品的生产成本。 4.5.2 物料需求计划由于物料的重要程度不一样，武汉富士康集团也应该采用不同的物料需求计划方法分别进行管理。 1)A类物料，公司生产显示器所需的部件包括外购部件、外协加工件和工厂内部制造的部件等，所需部件种类繁多和数量巨大是多品种小批量生产模式的主要特征。同时，这些部件之间还可能存在上下层的装配关系，导致制定该类物料的物料计划难度较大。系统根据生产组织与计划体系的主生产计划和物料清单计算出相关物料的需求量和相应的需求时间。这种系统的原理是，根据产品的制造程序和完工日期，然后反向推导出每种零件物料的最晚开始和最晚完成时间。生产部门根据产品具体结构的特征，将制定好的主生产计划II分解成外购件和原材料的采购计划、外协件的加工计划和自制零件的生产进度计划，确定外购件和原材料的订货采购日期、外协件的订单下达日期和自制件的投产日期，以及所有这些零件的入库时间。计划员需要严格根据生产部门的具体物料需求计划进行零件制定采购订单、外协加工单和内部制造工单，只有按照相关的要求进行工作，才能保证物料库存控制和产品如期交货。 2)B类物料，包括无钠玻璃板在内的原材料，武汉富士康生产的B类物料有2多种，在管理上跟A类物料的管理相似，只是受重视的级别不如A类物料。在对此类物料进行需求计划的订货时，需要采用定量订货的方法，并且需要每周对库存的变化进行定期检测，当生产系统提出再定货需求时，根据最小订货批量(MOQ)和经济订购(EOQ)决定需要订购的B类物料批量。经济订货批量模型是使订货成本和库存成本能够达到最低的一种订货批量计算模型，计算公式为: EOQ=file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image046.gif EOQ:经济订购批量，D:需求量，C2:库存费用，C3:订货成本。对无钠玻璃板的库存成本计算：经库存管理后库存的存储成本约为C2=3.5%,D=60000000（件），C3=30。所以EOQ=265件。库存成本为C=3.5file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/msohtml1/01/clip_image048.gif60000000=210万，使得成本降低了约1000万左右。 3)C类物料，该类物料主要包括包装胶袋和纸箱等价格低廉的生产附属物料。因为此类物料价格比较低，而且产品对其需求量也不是很大，所以制定此类物料需求的时应该采用定期汀货法。该种订货方法需要在规定的时间间隔期P对产品的库存进行检查，如果物料库存量在目标库存量T之上，则不需要进行订货，反之则应立即发出订货需求。该订货法模型中的参数需要预先设定好，即目标库存量T和库存检查时间间隔期P，其中P可以以一个月或一周为一个周期，而目标库存量T则要通过公式计算而得，计算公式为: T=d*(P+L+Ls) T:目标库存量，d:日平均需求量，P:库存检查时间间隔期， L:采购提前期(天)，Ls:需要安全库存的时间对C类物料而言，由于其都是价格比较低廉的物料，所以对该类物料进行库存管理的和控制的重点不是其库存金额，而是如何规划其所占的仓储空间，使得这些体积巨大而价值低廉的物料能花费更少的仓储成本，从而降低产品的总体生产成本。公司可以利用如表4-1所示的C类物料监控表，对公司所有的C类物料进行监控，不但能够减少这些物料的储存空间，还能保证能够及时的将该类包装材料提供到电脑刺绣机的总装装配现场，最终保证产品能够如期交货。表4-1 C类物料监控表物料编号名称日平均需求量监测间隔期采购提前期安全库存天数目标库存量 1-03-04 纸箱 400 1 1 1 1000 1-03-05 纸箱 500 2 1 1 1000 1-03-06 纸箱 350 1 1 1 800 1-03-07 纸箱 550 1 1 1 800 1-03-08 纸箱 450 1 1 1 800 1-03-09 纸箱 500 1 1 1 1000 所有企业在执行生产计划等的生产活动时，都不能一帆风顺，总会受到各种因素的影响，从而导致活动的实际结果和计划发生偏离。这些因素有可能是来自企业外部的，例如外购和外协零件或原材料发生了延迟交货，客户突然临时决定追加紧急订货等。还有些隐私则是来自企业内部的，例如生产过程中零件不能得到及时供应，设备突然发生故障，人员发生临时变动和突发的质量事故和技术问题等，这些因素都是导致公司生产能力下降和生产任务发生延期的主要原因。所有这些因素将打乱整个的生产计划，使得生产部门不得不对己制定好的生产计划做出相应的修改。当然这些因素在实际生产活动中影响产生的偏差，都需要及时的检查刁一能发现，并在发现问题之后制定相应的处理措施对生产进度和生产能力进行调整，以使实际与计划的偏差最小化。 4.5.3 在对生产计划进行控制时，应该注意以下几个方面 : 查看更多 0个回答 . 5人已关注

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防腐玻璃鳞片涂料- -？本文由盖德化工论坛转载自互联网，？ x 腐玻璃鳞片涂料一．玻璃鳞片的特性以具有很好的耐化学性能玻璃鳞片作为主要防锈颜料的涂料，称之为玻璃鳞片涂料。玻璃鳞片涂料由美国的Owens-Corning玻璃纤维公司在二十世纪50年代成功开发应用于混凝土底材和钢管的内衬等。60年代美国很多公司开发了一系列玻璃鳞片涂料，包括环氧煤沥青涂料。60年代末日本也引入了这项玻璃鳞片涂料技术。欧洲市场上在1970年也开始应用玻璃鳞片涂料。玻璃鳞片的厚度在2－5微米，这样能保证在涂料中有数十层的鳞片排列，形成涂层内复杂曲折的渗透扩散路径，其原理与铝粉与云铁在涂层中一样，使得腐蚀介质的扩散渗透路线变得相当曲折弯曲，很难渗透到基材。玻璃鳞片片径纵横越大，涂层的抗渗透性能越强。用硅烷偶联剂对玻璃鳞片进行处理，可以提高其强度、耐冲击性能和耐蚀耐磨性，而且明显加强了玻璃鳞片与树脂之间的粘结力，这样也相应地有效增加了涂层的抗渗透性和耐水性。一般的涂料在液相介质中和温度较高的地方，很难抵挡住腐蚀介质的扩散渗透，而玻璃鳞片把涂层分割成了许许多多的小空间，固化后收缩率小，大大降低了涂层的收缩应力，减少各接触面的残余应力，增加了附着力。加上良好的耐热耐寒性能，突出的耐磨性能和其它机械性能，配合优良性能的树脂，组成的玻璃鳞片涂料，有着优异的重防腐蚀性能。二．玻璃鳞片涂料玻璃鳞片涂料常见树脂有氯化橡胶、氯磺化聚乙烯、环氧树脂、环氧煤沥青、酚醛环氧树脂（NOVLAC）、不饱和聚酯树脂和乙烯酸树脂等。 1．环氧玻璃鳞片涂料环氧玻璃鳞片涂料的一般性能同环氧树脂涂料一样。溶剂型的体积固体份也在80％左右，一次喷涂可以达到干膜厚度200~400微米，固化温度10℃以上。钢材要求喷砂处理到Sa 2 ?, 可以直接喷涂2×250微米。如果要求达到最佳的防锈性能，可以在喷砂后的底材上先喷涂一道环氧富锌底漆，要求膜厚不超过25微米，为了达到这个效果，可以对环氧富锌底漆进行20－40％稀释。无溶剂玻璃鳞片涂料的固体份含量为100％，可以一次喷涂干膜达500微米，能用于船舶的水线冰区。为了达到最佳的防腐蚀耐磨性能，施工时不可加入稀释剂，可以用双组份热喷涂施工。在环氧树脂加入煤焦沥青，可以降低涂料成本，并加强了防水性能，相比之纯环氧玻璃鳞片涂料，其使用温度从120℃下降到80℃，耐溶剂剂性能和耐酸碱性能也相应下降。酚醛环氧玻璃鳞片涂料无溶剂型，其耐化学性能相当强，除了一般的溶剂外，还可以耐甲醇等强溶剂。 2．聚酯玻璃鳞片涂料聚酯是有机酸和醇类的反应物。用于玻璃鳞片涂料中的聚酯主要是由不饱和二盐基酸与二羟基醇的反应物。溶于苯乙烯单体，加入催化剂和固化剂，苯乙烯开始交联，形成固体涂膜。在生产过程中，Cobolt催化剂常加入聚酯中，加进固化剂MEK过氧化物时，聚酯就开始固化。涂层表面如果接触空气中的氧气会阻止固化，因此，漆膜表面加石蜡可以有效地阻止氧气，并可以防止苯乙烯在聚合反应时挥发。在固化中会有实质的收缩伴以放热反应。因此，加入玻璃鳞片可以吸收这种收缩力。聚酯玻璃鳞片涂料固化迅速，固体份高达96－100％，对钢结构有长效的防腐蚀效果，特别是耐压。特殊配方也可以用于混凝土表面。耐溶剂、耐化学品，耐水耐磨蚀，可以用于储罐内衬层。在石油平台钢结构上，可用于许多结构上面，尤其适合于直升机平台。双组份的聚酯玻璃鳞片涂料可以常温下施工，但是罐藏寿命极短，主要是加入了MEK过氧化物，20℃时只有40－45分钟，并有放热现象。温度从25~40℃，可以加入缓凝抑制剂。施工时使用双组份喷涂泵，也可以用常规的高压无气喷涂施工。温度低于20℃，到10℃（这也是最低施工温度）时，MEK用量要增加。施工时请遵循不同温度时所要加入的固化剂。不含苯乙烯的聚酯涂料，用乙烯基甲苯代替了其中的苯乙烯，消除了气味，符合环保要求。使用双组份喷漆泵时能在温度低到5℃时施工，但是使用常规的无气喷涂泵时，最低温度仍以10℃为佳。聚酯玻璃鳞片涂料在23℃时，干膜厚度600－1500微米，只要2小时就可以搬运或在上面走动。耐淡水和海水的性能突出。高度的耐磨性能，适合于甲板通道、直升机甲板、破冰船船壳、钢结构或混凝土的潮汐飞溅区。耐阴极保护涂层剥离。良好的耐化学品性能，包括原油、滑油、盐水溶液和其它酸及溶剂。它的耐碱性一般。由于涂层厚度非常高，混凝土和钢材都要求进行喷砂处理，钢材要达到Sa 2?,粗糙度达Rz40-100微米。 3．乙烯酯玻璃鳞片涂料　　乙烯酯预聚物由环氧树脂与含有乙烯基团的丙烯酸或甲基丙烯酸反应生成的。通常使用双酚A和酚醛环氧。双酚A乙烯酯包含有突出的耐化学品性能，而酚醛乙烯酯涂料有着突出的耐酸耐溶剂性能，又具有很好的耐热性。聚合物溶解于苯乙烯单体中，加入催化剂和固化剂，苯乙烯开始与与树脂交联，形成固体成份。漆面如果接触空气中的氧气会延缓甚至完全停止固化，因此，加入少量石蜡可以有效地阻止氧气，并可以防止苯乙烯在聚合反应时的挥发。乙烯酯在固化时在本质上会收缩（小于聚酯），同时伴以放热反应。加入玻璃鳞片可以吸收这种收缩。乙烯酯通常是双组份涂料，可以常温下施工。可以用双组份喷漆泵施工，常规的无气喷涂泵也能使用。在23℃时，罐藏寿命只有40－45分钟，这是因为加入了MEK过氧化物，它使乙烯酯开始固化。同时会有放热反应，这也加速了固化过程。为了保持其罐藏寿命在40－45分钟，温度在30－40℃时可以在施工中加入缓凝剂。低至15℃时（这是乙烯酯的最低施工温度），MEK用量要增加。加入固化剂和抑制剂时，要遵循涂料商的建议。为了保证最佳的附着力，对于混凝土和钢材要进行喷砂处理。钢材喷砂至少达到Sa 2 ? (ISO 8501-1)，粗糙度Rz达到75－100μm。在混凝土表面，要先涂一道乙烯酯清漆，以便主系统能获得最佳的附着力。乙烯酯涂料不能涂于旧漆或镀锌钢材上面。由于其杰出的耐化学性能和耐溶剂性能，用于储罐内壁时，乙烯酯涂料常被称作"问题的终结者"。它可以有效地耐广泛的化学品，包括无铅汽油，可以用于硫烟洗涤装置，盐水、钻井泥浆和处理水等。乙烯酯涂料比聚酯涂料的耐化学品性能更高，耐碱性超强，耐酸性稍强。也具有很好高温性能。三．玻璃鳞片涂料的施工应用玻璃鳞片涂料作为重防腐蚀涂料，主要应用于化工装置、海洋平台、储罐内壁、跨海大桥、港湾码头、电厂烟气脱硫等苛性腐蚀环境。玻璃鳞片涂料的膜厚通常都很厚，达到500－1500μm。有试验表明，如果漆膜厚度在500微米以下环氧玻璃鳞片涂料的防腐蚀性能与同等膜厚的环氧煤沥青涂料相当。对应用玻璃钱鳞片涂料的钢结构表面，首先要对结构缺陷进行处理，不能有间断焊，焊缝气孔进行补焊磨平，自由边打磨到R＝2mm。对于外向拐角要求弧度，要求R＝3mm，内面弧度R＝10mm。钢材表面要求喷砂到ISO 8501-1:1988 Sa 2 ? 以上，表面粗糙度至少要达到Rz：75?m以上。对于一般的玻璃鳞片涂料，可以用常规无气喷涂方法、刷涂和辊涂进行施工。但是对于聚酯和乙烯酯玻璃鳞片涂料来说，施工时相对复杂一些，有一些特殊的注意事项。查看更多 0个回答 . 1人已关注

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简介

职业：上海捷祥测控技术有限公司 - 销售

学校：河南财经学院 - 文化传播系

地区：台湾省

个人简介：才能的火花，常常在勤奋的磨石上迸发。查看更多

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